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流程金典 | 流程优化:忘了方法,先聚焦问题本身

发布时间:2017-06-01

流程金典

第三典

 

最近,有一个企业流程团队向我咨询问题,我认为蛮有代表性,所以做一个简单总结,分享给大家。


他们发给我一份流程优化报告,只是包括现状流程图、并标注了个别节点的问题和解决思路,从报告精美度上可以看出,流程团队在这件事情已经花了不少精力。流程团队征求我的意见,通过ESEIAASME法分析每个节点是否可行?


一、忘了方法,聚焦问题本身


无论ESEIA,还是ASME,还是流程360度评估分析法,都是流程优化思考的维度,方法固然重要,但做流程优化,不是机械地通过方法进行分析,而且即使用了正确的方法也未必得出正确的结论。


流程优化首先应该聚焦两个东西:业务痛点、流程本质。

 

不聚焦业务痛点,简单通过优化方法分析,可能发现脚长得不好看,但现在领导及各业务部门最关注的是头疼。

关注流程本质,就是关注这个流程设计的目的,基于流程原点思考设计得合理性,否则有时候就会陷入为优化而优化。所有人都说累,休息能解决问题吗?未必,可能是因为饿。

企业经常解决不是问题的问题。而且,很多流程问题,并不一定能通过已知方法解决。


二、给老板汇报流程优化报告的基本结构


1、现有报告的结构问题

现在报告的结构过于简单,而且很多信息老板根本不关注,比如流程现状虽然描述得非常清晰,但老板关注的是问题是否分析到位?解决方案是否合理及是否有成效?

如果问题都分析不到位,上来就摆完整的流程示意图,然后一个节点一个节点地分析,这种分析方法及表达方式都不行。

报告的基本原则应该是:先说结论。听汇报的人,最想先听的是结论,如果连整体问题你都没说清楚,那么后面所有的优化都值得怀疑。


2、建议报告结构

1)流程现状及核心问题:简单介绍下工作背景,重点是描述问题,而且一定要量化,如果不能量化就通过近期热点案例。要对问题进行根因分析,不能简单地说流程时效慢,为什么慢成为问题?可能有一个原因是,某些情况下(2万以下或XX品类)这种效率是无法满足业务及客户需求的。只有把问题进行根因分析,才能制定针对性优化方案。

2)解决思路:解决思路要与核心问题结构一一对应,并给出初步的解决思路,比如调整授权

3)具体优化方案:提出具体的优化方案。

4)流程优化效果:对优化效果进行评估或预估,体现对问题解决的结果。

5)待决策事项/下一步工作计划:把报告前面提到的所有关键点做一个汇总,让领导现场决策;对本流程未能本次一次性解决的问题,或者其他关联流程的全局问题,可以做了中长期计划,持续推动流程优化工作。


专家简介

Expert introduction

金国华:AMT流程管理领域的实战专家,已出版4本流程管理领域的专业畅销书:《跟我们做流程管理》、《图说流程管理》、《中国流程管理实践百问》、《企业大了怎么管:从靠英雄到靠组织》。以工匠之精神,十年如一日地耕耘,力求将流程管理做到极致,帮客户带来真正的价值。

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