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并购整合的几个关键成功要素

发布时间:2017-07-25

近几十年来,产业联合、全球竞争、技术发展及其他趋势推动着一次又一次的企业并购浪潮。面对以上全球并购趋势,一方面企业看到了发展机会,另一方面企业面对的市场经营风险越来越大。与振奋人心的高额并购金额和数量巨大的并购案例相比,企业并购的成功率并不高。根据对英美116项企业并购的调查表明:23%的企业赚钱,61%的企业陪钱,16%的企业成败未定。就国内情况而言,也并不乐观。由于公司的长远计划不明确,在并购过程中还出现了各种障碍和阻力,或是缺乏对并购后的企业进行有效整合的能力等原因,使得许多并购不彻底或不成功。

 

一个成功的并购有多方面的因素,但都离不开以下几点:一是正确的并购策略,二是合理的并购价格,三是有效的整合。企业并购是为了寻求建立可持续的竞争优势,并将这种优势发挥到极致,在操作过程中要充分估算并购的成本,避免超额支付过高的溢价,但最为艰苦的一步还是能否将被并购企业进行有效整合,这也是并购成功与否的标志。

 

对于并购后整合,作为一类特殊的项目管理,能否形成一套标准化、体系化的方法和固定的模式,以成功积累并购整合中的经验,使并购整合工作有序和体系化的开展,成为以并购和规模化扩展的大型集团企业战略管理部门困惑的一个问题。本文将从项目管理的角度,对并购后整合项目的策划、执行监控和绩效评估几个方面来探讨并购整合一体化项目管理体系的建立。

 

并购整合项目策划管理

 

作为项目管理最重要的第一步即项目团队的组建和项目计划的制订。对于并购后整合项目,建立合适的负责整合管理的团队以及建立整合主计划同样是整合的关键成功因素。

 

整合组织的建立是整合工作的第一步(如图1)。其中整合指导委员会为并购后的整合制定战略并提供方向性指导;定期开会,批准整合计划并监督进展情况。整合办公室类似传统项目管理办公室(PMO)或者项目群管理者的角色,主要负责协调整合流程、制订并实施整合主计划、推动全面的变革管理、整合过程跟踪和评估、问题风险识别与管理以及各类沟通协调管理。在整合办公室下根据各个业务职能领域设立具体的执行项目组,进行整合工作的执行。

1 整合组织的建立示例

 

整合项目主计划的建立是整个整合项目管理的核心。一般整合项目可划分为策划阶段、快速见效阶段、持续整合阶段和整合结束四个阶段(见图2)。其中整合开始的策划阶段被称为关键的100天,为后续整合工作奠定基础。包括制定沟通愿景、战略和计划;建立正式的整合管理团队;留住关键的管理人才、建立文化平稳转变的基础;识别能够快速贡献价值的领域,制订整体推进计划等。快速见效阶段从组织调整与优化开始,重点关注采购、营销、财务等关键且能够快速见效的业务领域作为整合的切入点。持续整合阶段将从各个职能领域做深度的管理一体化整合,以获取协同效益。整合结束阶段则关注整合目标的达成,进行绩效评估和项目总结。

 

针对各个阶段需进一步进行WBS分解,形成细化的整合任务树,明确各整合子任务的主要目标和具体任务,整合是否成功的评估标准,以及相应的责任主体(如图3)。这里要注意的是各个子任务之间的关联依赖关系识别和任务的优先级制订,可采取项目组合管理的一系列评估方法从战略重要性、风险等方面对各子任务进行排序,从而明确各子任务的完成时间\重要的里程碑,最终形成整合项目主计划。

 

2 整合项目阶段划分

 

3 整合主计划制订

 

并购整合项目执行监控管理

 

并购整合项目根据整合企业的规模和整合的深度等往往要持续1-5年以上,如何对整合项目的执行监控非常重要。整合项目执行监控需要重点关注以下几点:

 

1.建立项目的沟通和信息反馈机制:

 

整合项目管理中涉及多个接口部门,多个子项目,明确各项目的沟通和信息反馈机制是项目管理的关键成功因素。需通过邮件、简报、正式会议等形成各子项目内部、整合子项目组到整合办公室,以及到领导委员会等多个层面的沟通和信息反馈,以及时发现问题和改进。

 

2.建立项目过程监控机制:

 

需要制定整个整合过程的监控机制,从每一个整合领域获取关键信息,包括计划执行情况、取得的成效等,识别关联影响,并提供全面进展意见,以保证整合成功。其中,里程碑管理是过程监控管理的重点。整合办公室需对重点里程碑设置监控和完成情况跟踪,并通过统一的管理要求和标准模板规范各子项目的计划执行管理。

 

3.建立项目的问题和风险管理机制:

 

问题和风险管理机制的建立,可帮助预见延迟、识别障碍、突出领导层关注的领域,因此,在整合项目管理的过程中需要建立持续的问题/风险识别和跟踪处理机制。

 

整合过程中常见的风险包括组织文化方面的风险:如不同公司和民族文化的差异、落后的管理将减缓变革的进程、战略没有和员工正确的沟通并被员工所接受、关键的人才进入到竞争对手一方、在整合阶段缺少领导力等;运营方面的风险:如不能实现产品线间的平台共享、并购公司的产品开发不适合被并购公司的模式、目前的供应商合同不能重新签订、不能提高产品质量、不能发挥采购的规模经济效应、不能实施精益生产和存货管理、不能进行职能领域的合并等;营销方面的风险,如内部的产品互相竞争、不能实现规模增长、被并购企业的质量问题严重损害了品牌形象、被并购企业当前的销售资源不能完全转到新公司、被并购公司的经销商网络被放弃、区域的免税政策发生变化、由于管理失误导致品牌形象的模糊、质量改进影响规模扩大、不能重新定位品牌等等。

 

整合团队需要对问题和风险进行明确的定义,并制定升级机制,以获取更多资源和支持,推动问题和风险的解决。

 

4.项目知识管理机制:

 

整合项目过程中的经验和知识应及时汇总和提炼,形成企业最佳实践,积累形成整合项目问题库、风险库和典型案例库。因此整合管理过程需要建立知识管理和持续改进的流程和机制,包括文档管理、版本管理、知识积累和提炼机制等(如图4)

                     图4 整合知识管理

 

 

整合项目评估

 

对整合项目的阶段性评估使整个整合工作形成PDCA循环(如图5)。整合绩效评估包括定量与非定量的评估指标和方法。一般可从以下四个方面评估:

 

1.业务协同效益评估,主要从扩大新市场的开发、补充缺失的业务、扩展新的业务方面进行评价;

 

2.运营协同效益评估,横向并购可从增加市场占有率,提高运营效率方面进行评估;纵向并购的运营协同效益评估可从有效整合价值链,降低运营风险方面进行评估;

 

3.管理协同效益评估,评估是否能够弥补管理缺陷,获得先进的技术及管理水平以及低成本获取大量的管理团队和技术骨干;

 

4.财务协同效益评估:可从增加收入、规模经济,降低成本、税务收益等方面进行评估。

 

具体的评估过程中需对各业务领域建立评估指标,明确指标计算公式,以形成对整合工作的衡量标准。促进整合项目的目标达成。

 

并购后整合作为一类特殊的项目,由于其涉及面广,复杂度高,在其管理过程中一方面要充分关注整合工作的特殊性,形成各业务职能领域相应的管理标准;一方面需从项目管理的角度加强项目过程管理的标准化和规范化,形成并购整合项目管理的标准化体系,以实现1+1>2的并购协同效益。

5 整合管理PDCA循环

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