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野中郁次郎:创造知识的超能力“知识机动力”

发布时间:2018-08-14


野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)被誉为知识创造理论之父知识管理的拓荒者。现任日本国立一桥大学教授,著有《知识创造公司》、《知识创造经营》、《知识创造方法论》、《知识创造实践论》、《知力经营》、《创新的本质》等80多部专著。被日本政府授予“紫绶勋章”、美国管理科学院选为名誉会员;曾荣获美国管理科学院国际管理学奖、《华尔街杂志》“最有影响力的管理学家之一”。

20187月,AMT管理团队走访日本一桥大学商学院拜访野中郁次郎教授,听野中教授进行了关于知识管理最新研究成果的分享,并开展了相关互动交流。

 

野中郁次郎教授与AMT管理团队合影(一排左3为野中教授)


AMT研究院院长葛新红:

尊敬的野中教授您好,非常高兴有这个机会和您交流学习,我们在二十多年前就开始研究您的知识管理理论,并将它应用于中国企业的实践,所以我们对您一直非常敬仰。

我们来自AMT——中国领先的管理咨询公司,我们在过去二十多年服务了3000多家中国企业,为这些企业提供管理咨询和信息化咨询服务,因此我们也被称为“中国的埃森哲“。

在知识管理方面,我们是中国最早开展知识管理研究、理论传播和咨询实践的专业服务机构之一。我们已累计为超过1000家中国企业提供过知识管理相关的咨询服务,有超过100万人次从AMT这边了解到教授您的知识管理理论。

我们的知识管理服务内容主要包括帮助中国企业建立学习型组织、帮助研发型企业开展隐性知识管理,帮助各类型企业建立“流程管道知识活水“即与业务流程紧密结合的知识管理体系,以及帮助一些企业建立开放式创新管理体系。

今天的交流,我们非常希望听到您关于知识管理最新的理论和一些趋势的研究,尤其在产业互联网平台框架下,在一个产业链上的大中小不同企业如何分享知识、创造知识,也是我们非常关心的主题。就这些方面想向您进一步的请教学习,非常感谢!

 

野中郁次郎:

各位早上好。今天我特意为大家带来PPT,想和大家分享一个关键词“知识机动力”,这是我最新的概念,也是我比较新的一个想法。希望我先为大家做一个介绍,之后我们来做一个对话和进一步讨论。

 

一、知识机动力:什么是知识机动力

知识机动力,是指一个组织坚持以真善美为目标,使知识迅敏、大胆、有组织地不断地进行创造、分享,不断地磨炼和升华的能力。

(一)知识创造:隐性知识向显性知识的转化

知识最大的特性,是“人“在相关的关系当中作为主体,能进行创造的一种难能可贵的资源。什么叫“人间”,就是人和人之间相互存在的意思。知识源于人的主观想法,知识一开始不是客观的,是出自于人主观的认识。所以知识是一种动态的创造过程,是源于自己的信念或想法,依据真善美的终极目的,把自己的信念、想法,进行社会性的正当化的这样一个动态的过程。

知识的机动力,要不停朝着真善美的目标,使一些知识,能更加迅速大胆地创造、分享,不断地磨炼和升华,是指这样一种能力。

很多知识的基础是隐性知识,通常我们会认为知识是客观、科学、形式化的东西,但实际上并非如此,“知”原本是人的想法,是隐性的存在。

信念和理性、主观和客观、艺术和科学这些都是隐性和显性的存在。比如艺术是隐性的,科学则是显性的,这些存在都要不断寻找它们的平衡。

以下展示的本田汽车创始人本田宗一郎的两张照片就非常形象地显现出隐性知识和显性知识相互作用的情况。看这两张照片,本田宗一郎伏在地面上看车。手伏在地上,用手感受大地的震动,也能感觉到引擎的动态;鼻子在闻,闻汽油的味道,可以来感受燃料燃烧的情况;用眼睛来看,看车的状况;用耳朵来听,来听引擎的声音。也就是说他用全身,动用了五官,来和车产生共鸣,把他的想法和汽车有机地融合在一起,再基于自己的实践、感知的基础上,做一个假设,假设这样做,是不是可以让车跑得更顺畅,把速度提高的更快,这样考虑未来汽车怎样进行改良。

本田宗一郎把自己在现场的感知变成语言,变成汽车的设计,变成新的概念,和现场的工程师交流,把每个人的主观想法进行分享,这个过程会有共鸣,会从一个人的主观的想法,变成大家的想法。这是从主观到客观变化的过程。在这个过程中,并不是谁居高临下地去看对方,或仰视对方,而是大家平等地相互阐述主观意见,产生共鸣,使它变成客观的想法。

所以我觉得这两张照片,实际上它反映了本田公司的一种文化创新精神,不断地进行隐性知识和显性知识的相互作用。

(二)数码时代的复活:模拟的复仇

现在是数码时代,到处都在讲数字社会、数字电器……,但实际上模拟也很重要的,那数字和模拟两者之间如何实现这个平衡关系,这一点非常重要。在美国最近出了一本书叫做《模拟的复仇》,书中写在模拟的世界里,和数字技术相比,模拟技术才是最根本的。与数字技术相比,模拟技术更容易去实现与众不同,更加容易获得成功,因为和数字相比,模拟的世界,人和人的相互关联更深。

(三)非认知技能:重新被重视的成功基础

以前讲到孩子教育的时候,大家都比较重视孩子的脑的智能发育,看他的IQ有多少,学会了多少知识,背了多少单词。但是现在我们认为非认知性的技能在孩子成长过程中更为重要。最近出的一本书《Grit》中讲,对小孩子、对人而言,最重要就是把一件事情坚持到底。这本书研究了很多小孩子获得成功的案例,在一些经历中分析他们获得成功的原因,发现和掌握多少知识相比,自我管理的能力、感恩之心和好奇心对人的未来成长是更重要的。

这些理念在中国古代作品中阐述过,中国很早就有这方面的研究和归纳总结,只是后来大家就更加追求脑的发育、学习的能力。现在又把这些非认知性的技能和身体成长重新重视起来。

(四)SECI模型:组织知识创造理论的一般原理

        SECI模型,就是讲隐性知识和显性知识的均衡。一开始我也介绍了隐性知识,从基于个人的一些主观的想法,和大家进行分享产生共鸣;之后把它用语言进行表述,归纳成概念,让它表象化;然后再总结成理论,总结出模型,把它变成故事,这就属于联结化的过程;接下来再把它付诸实践,通过具体实践过程开发出新的商品,把它变成商务的模型,这就是知识螺旋的过程。

在这个知识螺旋中的Group你可以把它想成一个Team,一个小的团队,团队在大了之后,就是组织,再大就是一个社区,是一个不断的规模拓展。最初的隐性知识是出于个人的主观意见,在几个人之间产生共鸣之后,就会在团队里产生一个共鸣,然后再把它放大到组织里边产生共鸣,再把它放大到社区里产生共鸣。所以这是从微观到宏观的这样一个循环的过程。然后在这个过程当中,知识单位不断的在放大,是一个循环上升的过程。

大家都把这个过程认为是出自迈克尔·达米特归纳的哲学理论,其实不然,这种思想我们东亚也有,如毛泽东辩证法里面提出的“实践、认识、再实践、再认识、循环往复以至无穷”的辩证发展过程。

在这个过程中,比较关键的是速度,一定要非常迅速的来实现这个每一个步骤


二、知识机动力的基础:三个条件加速知识创造

知识螺旋过程的关键是速度,那么怎么样来提升这个速度?有三个条件。

(一)共同善:建立共同的美好目标

第一个条件,共同的美好目标。日本叫“共同善”,英文叫common good,就是说要有一个共同的目标和存在价值。

近代诺奖获得者,北大客座教授,经济学家埃德蒙·费尔普斯认为,要达成一个国家的繁荣,靠少数的天才去进行创新是不够的,需要更大范围地渗透,使他形成一种大范围的草根创新,或者叫集合体创新。而集合体创新需要共同的目标引领。

那所谓好的目标,给大家介绍几个日本企业的例子。首先是本田汽车公司,他们的宗旨“三个欢喜”——买车的欢喜,卖车的欢喜,生产汽车的欢喜;然后是YKK,拉链行业的鼻祖,他们的宗旨是讲的“善的循环”——对他人没有利益的事情肯定也不会给自己带来繁荣;再是优衣库创始人柳井正提出的公司理念“三个改变”——改变人的服装,改变人的常识,改变世界;最后是丰田汽车公司,“没有最好只有更好”,所以它在汽车的生产过程中去不断地去完善,不断的去创新。

大家会觉得企业愿景是比较抽象、比较遥远的存在。但实际上不然,愿景,就是在讲故事。日本比较喜欢用“罗曼”这个词,有时候会“男人的罗曼啊”这么讲,他并不是指浪漫的意思,而是首先要有自己的梦想,在实现梦想的过程中不断去挑战,遇到窘境或者困难时迫使自己做出各种决策,然后再付诸行动,最终去实现自己的梦想,这是一个富有故事性的罗曼循环。

AMT也是一家有着明确愿景的公司,成为一家中国人创办的世界级咨询服务公司,在实现愿景的路上不断地进行各种挑战。 

(二)相互主观性:在共鸣中达到客观

第二个条件是“相互主观性”。最开始的隐性知识,它起源于人的各种想法,是“个人性”的一种东西,然后要跟周围的人去产生共鸣,进行分享。首先在一个团队里面进行分享,之后再到组织、到社区。如果不进行分享的话,就不会有变化的速度。而且主观的东西不光自己要分享,还要有对方的主观的意见,自己要去接收别人的意见,然后看看在这个过程中是否可以大家产生共鸣,是要超越自我,超越个人的相互主观性,最终要形成一种客观的存在。

首先知识刚开始出来的时候是第一人称,是我自己的想法,变成客观的存在的时候就变成第三人称了,大家进行分享、在组织里面进行分享。但是它并不是从第一人称一下子跳到第三人称的,中间有第二人称的存在,也就是两个人之间面对面的。只有对方能接受你的想法,和对方产生共鸣之后,才有可能发展到第三人称成为一种客观的存在,这个过程中实际上就是一个创新的过程。回到我们的话题“相互主关系”,这第二个条件也是非常重要。

没有人和人之间共鸣,就不能产生知识机动力,所以产生共鸣是最重要的因素。每一个人主观的想法是朝着不同方向的,因为不同,所以呢才会具有创造性。但是在不同的大前提之下,去找到它的共同之处,超越这些对立的意见,才能成为一种客观的存在。

我今年都83岁了,活了83年,我刚明白一件事,就是说我只有跟我夫人之间产生共鸣,才能改变世界,跟我夫人都产生不了共鸣,更甭想谈什么改变世界了。

人会有不同意见的,只有找到共同之处,找到相同的观点,找到能产生共鸣的地方,才能实现这个共同化,否则就只是一个意见的对立。

实例一:京瓷公司

稻盛先生创始的京瓷公司总部12楼有一个大会场,里面有一百张1.8平方米的榻榻米席子。每天五点钟下班之后,不同部门的人到大会场,脱掉鞋子到席子上开联欢会。在席子上比在桌椅上更方便大家交流感情,吃饭喝酒的时候大家没有上下级之分,可以搂着肩膀给彼此倒酒,围着一个锅子吃火锅聊天。聊自己的工作中的烦恼、人生的烦恼,感动的事情。大家促膝谈心,想到什么说什么,很坦诚的来进行沟通,第二天就可以付诸到工作中。日本人喝酒的时候,只会给别人倒酒,不会给自己倒酒。自己的酒杯空了给别人倒酒,别人就会注意到你的酒杯空了,然后来给你倒酒,也形成了利他利己的关系。大家可以敞开喝酒,但是不要喝醉,因为结束之前上司会发表一段归纳感言,在这个过程中也可以培养人的自制力。

实例二:优衣库

快消品公司优衣库最近搬到了新办公室,还获得了创新型办公的一等奖。新办公室不仅充分利用了数字技术,而且整一层楼都是没有隔间没有隔板的开放式空间,不同的部门都在一个大空间下,同事间能随时进行面对面的沟通。比如说设计部门的人,跟客人商讨服装设计方案,有新想法马上可以打出demo来拿到生产部门生产。日本从十年前开始推进的这种创新型办公,也是基于知识创造理论的。

实例三:Microsoft微软公司

比尔·盖茨的接班人印度人萨提亚·纳德拉,他是工程师、哲学家。现在全球都在开发人工智能,人们对人工智能的认识有两种,一是未来它会取代人类,二是它是人类能力的扩张。基于这两种不同想法,纳德拉提出要发展以人为本的人工智能。无论是在设计、创新或是研发的时候都要考虑,这件事是否基于人类的幸福。

人工智能是很难和别人产生共鸣的。人和人之间能够产生共鸣,AI和人或AIAI产生共鸣是比较难的一件事。纳德拉提出,如果未来AI普及,能与他人产生共鸣的人会越来越少,变成一种比较罕见的存在。所以他在召开董事会的时候,不再像一般的企业一样看报表看数字,而是大家坐在一起讲自己的经历,讲自己想做些什么。因为他做出了这样的改变,微软公司又实现了一个复兴。

未来的人工智能不是要取代人的,而是帮助人实现能力扩张。人类做不到的东西,由人工智能来做。它的终极目的还是帮助人,让人更幸福。 

(三)自律分散型组织:从模式上提高效率

1. 自律、自主、分散型

第三个条件是“自律分散型组织”。企业要自律、自主、分散型,不是这样的话,会变得比较脆弱,一旦某一个环节出现问题就难以复原。

2. “由中而上而下”管理模式

一个组织里面会有三个阶层,顶层(Top)、中层(Middle)和下层/一线(Front)。中间的管理层,比如项目经理,发挥的作用是最高的,他可以直接对顶层,也可以直接对一线。有些企业的管理模式是“自下而上”,有些是“自上而下”。但我认为比较行之有效的做法是“由中而上而下”模式对一家企业而言,中层管理者处于战略性的重要位置。一个项目经理,在现场发挥的作用其实和老板差不多,他既会对顶层的人提供帮助,又对现场进行管理。

3. 并行开发模式

日本在80年代强泡沫经济崩溃之前,有一本书叫《Japan is No. One》,介绍了日本方方面面的状况,讲到一种迅速定型的开发模式,这种模式不是传统人为的从第一阶段结束再到第二阶段再到第三阶段,而是多段并存的,所以在这个过程中可以迅敏并同时地做一些事情,这个也是很重要的,而且有助于提高速度。

这是一种迅敏的并行开发方式,其实这也是80年代竹内和我两个人考虑的一种做法。在一些企业里它是这样进行的,首先团队每天早上1015分钟开早会,偶尔也会让顾客参与发表一些想法,大家会产生一种共鸣,之后马上做出一个雏形,然后进行反馈,再之后不断地做这样一个循环。企业和团队是这样,企业和企业之间也是如此。

 

三、智慧型领导:知识螺旋需要的6种领导能力

我在哈佛商业评论的一篇《智慧领导力》的文章中详细介绍了实践智慧型领导需具有的如下六种能力:

1、设置目标并判断良善

2、现状了解并感知现场

3、为团队创造“场”及共享环境

4、抓住本质并能通过模型和故事进行叙述

5、推进实施达成目标

6、培养他人实践智慧。

这就是我们刚才讲的SECI这样一个循环螺旋上升的模式,这样才能加快速度。


四、知识创造社区:实例阐述多角色联合创造知识

举一个具体的公司事例,卫材公司是日本的著名制药公司,它最先践行了我们的知识理论。卫材公司是一个要推进人类健康的企业,他们提出让全球所有的卫材员工,拿出工作时间的1%,就是每年拿两三天的时间跟患者交流,来了解这个患者的喜怒哀乐,在这个过程中和患者产生共鸣,进而了解患者的真正需求。那首先最重要的就是共同化这个环节,跟患者在一起找出患者的需求,把感受到的东西归纳成一个概念,形成不同的一些项目,获得社长批准后在全球进行展开,同时也会获得其他部门的一些帮助,不断推进知识螺旋上升的SECI循环。

卫材公司对自己的定位并不是医药销售,而是给人提供关护,对患者的人生提供帮助的一个企业。所以卫材在全球首次推出认知症患者治疗药,据说美国前总统里根去世之前一直在服用这款药。还有一点,公司要构建一个活的实验室(living lab),和当地的居民、社区、行政单位、科研单位还有其他一些企业共同来合作,寻求共通产生共鸣,创造理性知识,然后给患者提供一种更加安心更加丰富的人生。

这个过程中,有一些企业或许是他们的竞争对手,但通过与这些人一起合作,形成共通的概念,这样也能够提升从隐性知识到显性知识的速度。

刚才提到和地区、社会行政科研和其他的企业一起开展合作,总而言之是产学研方方面面共同的合作,在这个过程中进行创新,形成一种新的知识的生态系统,这就是知识创造社区。知识创造社区里很多不同的利益相关方,把不同场所联结起来,形成企业间更大的共同创新和共同合作。这就是更加迅敏的开发模式,并行的概念也会在这个过程中反映的。

 

五、对立并存:不同因素实现平衡

西方国家认为一些概念是对立的,比如说隐性和显性、感性和理性、模拟和数字、稳定和变化,但是我们认为它不仅仅是对立的,而且还是互补、并存的,在并存的过程中是要进行协调的。

这一种想法在日本自古以来就有,在中国也是。中国自古就讲“阴”和“阳”,这两方面不是对立的,而是互补的。有很多观点讲如何来实现它的一个最佳的平衡,作为领导者就要具有很好的洞察力,来观察如何使这些因素获得平衡,如何更好地SECI的循环。人和人是有不同的想法,但虽然是不同的想法也有共同之处。美国的辩论大会大家都看过,美国人的想法是如何战胜对方最后胜者是自己一人。但是在现实社会中大家并不都是对立的,在一个对立的过程中要找到共通之处,这样才能实现理性的创新,才能解决矛盾。这种想法就是“对立并存”,这也是我们知识管理的一种重要的考量。

对于知识管理,在座的AMT的各位领导人都比较熟悉,那我也希望你们继续发挥各自特长,能够在全球发挥领导作用。

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