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AMT20周年 | 迎接【大国重器】新时代

发布时间:2018-10-02

卷首语:

2018年,AMT迎来20周年!

一路走来,

变化的是一代人的青春岁月,

更改的是一个时代的内涵,

而“专业实用,为您着想”的初心始终未变!

感恩有您,一路相伴!

 

AMT20周年系列回顾之八:“中国制造”的增长新引擎

 

近年来“Made In China”(中国制造)风靡全球,展现了中国强大的制造能力。随着一带一路中国高铁走出国门走向世界、C919国产大飞机成功首飞等一个个标志性的里程碑事件,让国人感觉扬眉吐气。

然而另一方面,我们也不可否认,中国制造企业正面临一系列挑战,洞察客户需求、研发技术创新、供应链优化、管理改进,从简单粗放走向精益化、智能化是必然的发展趋势,尤其钢铁与装备制造行业更是国之重器,其发展水平是国家工业化程度的主要标志之一,是支撑国家综合国力的重要基石

下面我们结合AMT所深度服务的宝钢股份、中国中车、中联重科、中国商飞等行业领先企业的案例分析,来看看大国重器打造背后的努力,以及对于广大中国制造企业的管理借鉴。

案例一:宝钢股份——围绕客户价值,提供精准服务




宝山钢铁股份有限公司(简称“宝钢股份”)是中国最大、最现代化的钢铁联合企业,连续多年跻身世界500强企业。在宝钢的多年持续发展中,对客户需求洞察和深度服务是其一直非常关注的管理重点。AMT2008年协助宝钢进行CRM的全面规划,实现客户信息的一体化管理,到后来推进客户价值管理,见证了宝钢客户关系管理的逐步成熟,以及聚焦客户需求的一系列精益化管理提升。

第一阶段:客户及营销信息一体化管理。为了支撑宝钢规模化发展和一体化进程的推进,2008AMT协助宝钢建立面向整个营销体系的客户信息管理平台,实现企业统一客户资源的整合;以客户为中心,实现客户信息的360度全方位管理;建立营销信息\知识共享平台,实现营销体系内信息\知识共享。

通过客户信息的全方位集成和展示,从信息提供者、信息应用者、信息管理者三个视角解决原有客户信息管理的问题,保证了客户信息的标准化、一体化管理。通过客户开户信息、经营信息、钢材采购信息、仓储物流信息、产品耗钢信息、客户产品生产信息、订单需求信息、信用信息等近300个客户数据字段的标准化,为宝钢建立客户大数据以及后来的客户价值挖掘分析奠定良好的基础。

第二阶段:量化客户价值,实现精准服务。不同客户给宝钢带来的价值各不相同,这些价值如何测度?如何基于价值评估为客户提供差异化的服务?为此,宝钢股份再次携手AMT开展了以客户价值为基础的客户关系管理深化项目。

首先,明确影响客户价值的指标,从当前价值和潜在价值两个维度,建立共计30个评价指标的客户价值评价指标体系。其次,针对客户细分群体的价值贡献制定相应的营销和服务策略,实现客户分类分级管理。接着,根据客户细分结果,对不同类型客户制定相适应的营销和服务政策。最后,健全大客户管理流程和绩效考核机制,实现客户维护管理各级相关部门的业务协同。

通过上述方案的设计及执行的持续跟进,使宝钢得以更清晰的识别客户需求和价值,从而提高客户忠诚度和保持率,实现营销资源投入的最优化。




案例二:中国中车——研发与知识管理,让科技创新更轻松




随着动车、高铁业务的快速发展,中国中车股份有限公司(简称“中国中车”)旗下各子公司一方面面临着巨大的市场机遇,另一方面也面临研发和创新等方面挑战。以下我们看看中车四方和中车株洲所在研发管理和知识管理领域的创新实践。

一、中车四方的技术研发体系优化

中车四方是中国中车的核心企业,具有轨道交通装备自主开发、规模制造、优质服务的完整体系。如何建设更具竞争力的产品平台、进一步强化核心技术实力,在研发人数不变且工作量持增的情况下,如何高效完成研发项目,成为中车四方迫切解决的问题。于是,AMT协助中车四方进行技术体系一体化深化建设,主要解决:研发体系中各职能部门之间的协同,特别是设计与工艺之间的深度协同。



为实现技术体系的深度协同和高效运转,推动和深化一体化建设。AMT充分借鉴IPDIntegratedProduct Development,集成的产品开发)研发管理模式,为其提供了一系列解决方案,打造高效协同的一体化研发管理体系:

第一,强化产品及技术规划能力。优化系统设计流程,调整系统设计组织模式。

第二,加强设计与工艺协同。明确产品开发各阶段设计输出;将工艺设计融入产品设计前端;工艺开发介入施工设计过程;设计定型及阶段审查配套机制建立。

第三,优化设计质量管理体系建设。健全产品设计质量管理职能建设;完善和优化产品开发质量管理流程。

第四,强化仿真业务统筹管理。明确职能分工;优化仿真业务运作机制。

 

二、中车株洲所的知识工程体系建设

中车株洲所是中国中车一级全资子公司,为适应新时期的发展,中车株洲所提出了科技创新战略,同时进一步明确了通过建立“知识管理体系”来支持企业的“科技创新”工作。为了实现战略目标,中车株洲所从2013年开始携手AMT,以促进科技创新为主要驱动力,以新产品创新,核心业务为实施载体,总体规划分步实施,连续5年分期逐步构建起符合企业长期发展需求的知识工程体系,为知识资产的创造、积累、共享和管理提供保障。



中车株洲所以“知识管理让科技创新更轻松”为愿景,逐步实现“知识应用结构化、场景化、智能化”的具体目标:

知识结构化:实现企业业务过程中产生的知识结构化存储、展示;

知识场景化:实现基于业务场景的知识推送;

知识智能化:实现基于知识应用的智能识别、分析、判断,以及知识的智能化挖掘、评价、滚动建设。


案例三:中联重科——供应链优化,去库存增效益



中联重科混凝土机械公司是全球领先的混凝土机械生产和销售厂商。随着中国经济的软着陆,国内基础设施建设步伐放缓以及全球经济疲软等宏观趋势的影响,工程机械行业受到了前所未有的挑战。如何建立市场客户导向的快速反应和高效运营机制,提高运营效率,中联重科携手AMT开展了一系列的端到端流程体系建设和集成供应链(ISC)优化,以改善供应链整体绩效。

在供应链体系优化中,围绕订单管理端到端流程开展了全面的订单生产模式优化工作,目标是将库存生产模式转变为订单生产模式,降低成品库存,提高客户订单满足率,以订单来驱动公司整体运作



在新的订单生产模式中,首先对公司产品进行分类,如主力型号、一般型号、定制型号等。对于不同类别产品,采取不同策略,如对于定制型号,要求接到客户订单后快速采购零部件,零部件到货后装配发货。由生产部门对各类产品的交付周期做出承诺,销售人员基于承诺交期和客户确定订单交付日期。为提高公司对市场变化响应频率,订单生产模式下将原来的双月计划调整为周滚动需求计划,同时,如果预测出现差异可以及时调整,避免预测误差严重影响生产。。

计划模式变革涉及从客户到供应商的各个环节,公司的销售、生产和采购部门均需要参与到新业务模式设计中来。为形成新的运作逻辑,一方面对组织职责和绩效考核模式进行调整,另一方面通过几十场跨部门业务讨论会,对于新业务模式达成共识。同时,为统一供应链上下游的思想,公司派出了培训组,针对各个大区的销售一线人员进行培训,确保从订单开始按照新思路运作;召开多次供应商大会,系统讲解新的运作模式方案,以及与供应商如何衔接,确保供应商能够按照新的模式运行。

一个好的运作模式,一定是可以将市场压力传递到各个环节,只有各个环节均承担了业务压力,公司才可能减少经营压力。基于新的计划模式,客户订单驱动公司各个部门运作,市场在公司内部的资源配置中也起到了决定性作用;公司高层经过评估认为,新模式顺利运行之后,可以降低库存超过数亿元。


案例四:中国商飞——多标合一支撑大飞机系统工程




中国商用飞机有限责任公司(简称“中国商飞”)是我国民用飞机产业核心企业和骨干中央企业,经国务院批准成立,是实施国家大型飞机重大专项中大型客机项目的主体,也是统筹干线飞机和支线飞机发展、实现我国民用飞机产业化的主要载体。

中国商飞肩负着“让中国的大飞机翱翔蓝天”的神圣使命,而要实现这样的系统工程,必须有一体化集成化的管理体系保障。中国商飞携手AMT,运用系统工程、需求管理的思维和方法,融合公司现有适航、质量、内控、安全、合规和知识产权等各管理体系管理要素,通过多标合一、查漏补缺,打造了商飞系统化的COMAC一体化集成管理体系。



通过多标合一,构建一体化集成化管理体系,横向拉通业务过程,纵向集成管理职能,提升管理效率,减少非常规管理(例如领导小组、督办等);构建结构化、系统化、规范化的制度文件,并逐步轻量化、e化;建立公司流程管理长效机制,形成业务流程的闭环管理,有效支撑中国商飞的大飞机系统工程。

 

总结:



中国发展进入了“新时代”,制造强则国强。除了以上宝钢股份、中国中车、中联重科、中国商飞,华菱钢铁、荣程钢铁、中国铝业、广西柳工、中航商用航空发动机、发那科、正泰集团、德力西、TCL、海尔、奥克斯、林德集团、金风科技、舜宇光学、坚朗五金等近千家行业领先企业提供专业咨询服务。

从一体化、流程化、标准化建设,到智能化、服务化、互联网化转型升级,AMT希望持续帮助制造企业引领新时代的发展方向,打造新时代的增长新引擎。


让每一个成功客户的背后,都闪耀着AMT顾问的智慧!

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