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AMT20周年 | 为汽车产业客户发展铺就“高速路”

发布时间:2018-10-11

卷首语:

2018年,AMT迎来20周年!

一路走来,

变化的是一代人的青春岁月,

更改的是一个时代的内涵,

而“专业实用,为您着想”的初心始终未变!

感恩有您,一路相伴!


AMT20周年系列回顾之十:汽车汽配行业客户的“加速”之路


汽车制造行业产生一百多年来,一直被当成工业发达国家的经济指标,反映着一个国家的综合工业水平。中国作为世界第一汽车产销大国,其产量占全球总产量的30%。汽车及相关产业在我国国民经济中占据着重要地位。


当前,中国汽车制造行业正在受到全球产业结构模式变化的深刻影响。众多信息和高科技介入汽车汽配领域,以信息化、数字化、网络化为主流产业结构的范式,越来越快地向前发展。然而,我国大部分汽车及汽配企业仍处于传统的材料高消耗、劳动力高密度的滞后性发展状态,要从本质上加以扭转,必须一手抓技术创新,一手抓管理提升。今天我们就来看看AMT持续服务的长安汽车、上汽集团以及海利得、宁德时代等汽车整车和汽配领域的行业领先企业从“标准化管控”到“智慧化转型”的提升举措。


案例一——长安汽车的一体化标准管控体系整合



重庆长安汽车股份有限公司(简称“长安汽车”),是中国长安汽车集团股份有限公司下属的核心整车企业,是中国汽车行业第一阵营、第一自主品牌、第一研发实力企业。以“打造世界一流汽车企业”为愿景,正坚定不移推进事业领先计划。


2009年,长安汽车开始全国范围内的并购重组,先后重组哈飞、昌河,并启动重庆、南京、景德镇、哈尔滨、深圳、北京、合肥等新基地建设,形成了一个跨区域的庞大汽车生产网络。然而并购重组之后,新单位管理能力参差不齐,长安汽车需要一套有助于整合各成员单位、又能够帮助各成员单位提升管理能力的管理措施。同时,长安汽车自身的运作也存在着多种管理体系并存,管理要求落实困难、好的管理经验未能有效沉淀和共享、业务效率低等问题。因此,长安汽车提出了建立一套先进的具有前瞻性的一体化管理体系,并携手AMT开始了长达3年的一体化管理整合之旅。


长安汽车和AMT联合项目组精心提炼现有管理经验,并对标国际同行先进管理方式,融合外部各项认证和管理体系要求,以端到端流程为主线进行管理体系整合,最终形成了一套符合长安汽车的具有前瞻性的可操作性的管理体系,形成了具有长安汽车特色的规范业务运作的强制性标准文件,并通过“先试点、后优化、再固化、逐个推广”的策略进行推广应用。



通过管理体系的实施和推行实现对各成员单位的管理复制输出,提高集团管控能力和协同能力,提升了各单位管理能力,实现了各项管理体系的统一,为长安汽车建立了标准化、体系化、一体化、可复制的管理标准,建立了一流汽车企业管理体系的基础,推动了长安汽车整体管理水平的提升。


案例二——上汽集团的销售管理体系转型与能力建设



上海汽车集团股份有限公司是国内A股市场最大的汽车上市公司。2017年,上汽集团以年度1288.19亿美元的合并销售收入,第十四次入选《财富》杂志世界500强。


面对互联网对传统行业的颠覆力量,汽车行业必须寻求变革。从传统的汽车销售服务向O2O模式的战略转型,需要什么样的管理体系能力支撑?如何进行管理体系的顶层设计,实现管理体系各模块的整合协同,形成系统竞争力?如何将设计好的管理体系落地运转,并动态调整、持续改进?上海汽车工业销售有限公司(简称“上汽销售”)作为上汽集团旗下专业从事汽车销售与相关服务的专业化公司主动求变,在2014年携手AMT,展开管理体系转型5年顶层设计的探索。上汽销售和AMT联合项目组共同规划了战略层、机制层、业务层、支撑层和IT层5层的能力框架,并分解出18个管理子体系和70个管理模块,以及整体管理体系优化的实施路径。同时AMT协助上汽销售搭建数据采集平台,挖掘核心数据价值,提升管理效率,强化总部业务指导功能,为公司决策提供信息支持。




如果说上汽销售是传统销售模式下的优化提升,环球车享则是上汽集团投资,致力于发展汽车共享为战略目标的互联网时代创新企业。对于能源汽车分时租赁的核心业务,如何通过业务扩张实现网点覆盖率的快速提升?消费者使用过程中或多或少都经历过车内清洁状况不佳等问题,怎样通过标准化、规范化的运营管理提高消费者的使用体验?AMT帮助环球车享梳理和打造了一套“基于业务标准化、持续迭代的业务管理体系”,横向构建灵活经营的一体化、标准化的运营体系,纵向建立支撑战略落地与管控落实的执行体系,为业务扩张过程中顺利推行统一的流程和标准、建立面向全国的服务能力打下坚实基础,有效支撑未来业务快速扩张,同时提升客户体验,保障客户满意度。


案例三——海利得-成长型企业的管理进阶



浙江海利得新材料股份有限公司(以下简称“海利得”)是深交所上市企业,全国最大的涤纶工业长丝和灯箱布制造企业之一,其汽车安全带丝的市场占有率全球第一。


从名不见经传的乡镇企业,到具有国际影响力的行业领先者,海利得作为快速成长型企业的典型代表,随着业务迅速崛起,管理上则面临战略不明晰、管控不给力、流程不顺畅、IT跟不上节奏等一系列问题困扰。因此,从2014年-2017年,海利得携手AMT持续开展系统管理提升:


1.战略辅导促共识、明路径

针对海利得内部对于未来战略方向不同的声音,AMT给出了系统的解决方案。首先,对宏观经济形势、行业背景、内部现状进行综合研究和分析,分析结论在海利得高层中沟通、讨论的过程中,使得战略发展的大方向逐步水落石出。其次,在战略方向明晰的基础上,辅助制定主要战略举措和三年的具体工作目标、工作路径图,夯实战略落地的基础;第三,基于 “战略-经营计划-预算-考核”的战略闭环管理模式,辅助跟踪完成经营计划编制,确保能与战略规划对接。


2.搭建流程体系业务优化、促协同

针对内部面临的管理困境,AMT和海利得达成一致,以解决跨部门沟通问题为目标,开展流程体系规划和流程梳理工作,包括流程体系搭建、重点流程优化和流程长效机制建立。为海利得打通了五条端到端流程,并且以业务痛点为抓手,通过专题的形式切实解决业务部门面临的难题,从而使得流程工作在海利得上下达成高度共识和认可,形成持续改进的流程文化。


3.信息化规划为集团化运营铺路搭桥


综合考虑企业决策分析层、管理支撑层及业务运营层三大层面的不同需求,AMT通过整体规划、分步实施,协助海利得搭建决策支撑平台、营销管理平台、研发协同平台、产销协同平台、服务支持与管理平台、以及生产执行平台,最终通过系统集成实现,构建一个以市场为导向、资源计划为核心,横向敏捷协同、纵向集成管控的集团化运营平台。


案例四——宁德时代的智能化、服务化转型




宁德时代新能源科技有限公司(CATL)是全球领先的锂离子动力电池制造商,抓住我国新能源汽车发展有利的政策环境机遇,通过服务化转型和核心能力打造,实现3年超百亿增长。AMT从2015年开始,持续为宁德时代提供超过10个项目的咨询服务,助其智能化、服务化转型,并为CATL提供了从战略到落地的一系列管理咨询服务,助力其业务的快速成长。




AMT基于丰富的管理咨询实践,结合动力电池的行业特点,通过物联网、大数据等智能化应用,为CATL设计了 “智慧产品平台”以及实现路径,使CATL从以前的卖产品延伸到为客户提供更多增值服务,从传统订单式商业模式到流水型服务的商业模式转变,不仅增加新的收益来源,同时也和最终用户产生更为紧密的联系,从而实现制造业服务化的商业模式升级。




同时 AMT 还为宁德时代提供了战略运营体系、研发管理体系、知识产权体系、采购管理体系、人力资源及知识管理体系、信息化规划及落地等一系列的管理提升变革项目,助力其在转型过程中有条不紊,步步为营地实现增长和提升。




除了长安汽车、上汽集团、海利得和宁德时代,AMT还为一汽集团、长城汽车、福田汽车、东风汽车、江铃汽车、万达宝通轮胎、三角轮胎、小糸车灯、德赛西威、松芝股份、亚普股份、东箭汽车用品等汽车汽配行业企业提供过服务。从基础管理体系的搭建,到业务领域的发展突破,以及结合互联网、大数据等创新探索,AMT助力汽车汽配领域客户不断打造精益化管理能力,实现互联网时代的创新突破。


让每一个成功客户的背后,闪耀着AMT顾问的智慧!

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