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从制造商到服务商的战略转型,组织如何赋能?

发布时间:2018-11-29

引言:

三代人、五个发展阶段、细分领域排头兵,这些关键词对于一家家族企业来说意味着艰苦的创业和美好的今天。然而想要维持这份光荣和梦想,在行业转型发展的关口,企业自身必须求变。从产品制造商行业解决方案服务商转型,意味着集团需要更好的组织管控能力和人力资源管理能力。一起来看看AMT辅助B集团以组织人效提升推动转型发展的过程。

 

1.风起云涌的战略转型期

B集团从上世纪80年代起步,历经三代人、五个发展阶段,紧紧契合中国近四十年的工业发展之路,从手工业起家到专业制造设备,再到覆盖最完整的行业装备产业链,逐步发展成中国工业百强、细分领域十强的行业排头兵企业。

然而随着新经济时代的到来,行业正在发生着深刻的变化,从原来追求单产品、单工程成本性价最优,逐步转变为更看重全生命周期运营成本最低。B集团这家以产品制造为核心主体业务的家族企业,面对这样的转变该何去何从?

经过第三代领导人的不断探索和初步实践,集团整体战略方向逐步明晰,原来的产品制造商定位逐渐褪色,行业解决方案服务商的新定位日益清晰起来。然而,在从产品制造商行业解决方案服务商转型的关键时期,以往看似平静的B集团,方方面面的管理问题开始凸显。

对于家族企业来说,亲情血缘纽带是一把双刃剑。创业初期使得大家拧成一股绳,劲往一处使,心往一处想。然而在管理越来越呼唤规范的新发展时期,亲情纽带造成的人治超越法治现象,无疑成为集团进一步发展的桎梏。这一点在人力资源方面表现地尤为突出。制度文件、指标体系等管理规范在实际执行中完全没用,人力资源部门更多是在执行高层的拍脑袋决策,在绩效考核方面表现尤甚。而在薪酬方面,体系陈旧、薪酬水平与地区平均水平脱轨、新老员工薪酬倒挂等等问题的解决已经迫在眉睫。

同时,作为集团公司,面对几十家下属公司,管控工作却迟迟做不起来。究其根本,组织架构不合理、部门职责不清晰、授权体系紊乱,基础缺失,管控如何做的起来?

作为业务领域的排头兵,B集团的管理变革意识是超前的,他们选择寻求外部咨询力量,跳出自身的局限寻求突破。B集团选择的外部力量就是AMT——国内领先的“管理+IT”咨询服务机构。

2.透过现象直击问题本质

AMT和B集团成立了联合项目组,经过系统的调研诊断,确定了B集团现阶段面临的本质问题:

问题一:从制造商到解决方案服务商转型过程中,集团的组织结构中承载战略的关键职能需要逐步完善

与战略配套的、以市场为出发点、满足客户需求的一级主价值链决定企业组织架构。而产品制造商的价值链与解决方案服务商的价值链是完全不同的。面对企业战略转型升级,其背后的逻辑是“商业模式的本质是创造和优化价值链”、“转型的本质在于重构价值链”。

问题二:战略执行保障体系未充分建立,战略目标未能自上而下分解,战略目标与绩效系统脱节,后续动力机制不到位

战略分解与管控系统不足,未经充分分解的战略无法转化为分工后的组织各部门子战略、子目标、子策略、工作计划及其衡量指标(即关键绩效指标),难以通过绩效激励系统牵引战略执行落地;同时,薪酬体系中薪酬结构单一、薪酬水平与外部不衔接、晋升通道不明等导致公司核心人才获取不足,人才引不进、留不住,掣肘战略执行效果。

问题三:专业人员套用管理头衔晋升,管理层次过多,组织行政化强、专业化弱,组织管理指挥线出现混淆

组织模式应与业务契合,集团应强化对下属公司的管控关系,下属公司强化专业化输出产品和服务。

问题四:职级体系主要从专业类、管理类、营销类三类通道设置,没有进一步拟合组织拆分到职序、岗序,在执行时多采用管理通道而专业通道闲置,适用性差。

问题五:调薪机制未建立,组织内部资源导向不清,人才配置过程中薪酬失真之处无法得到及时修复,矛盾沉积,薪酬水平与社会薪酬水平脱节等,使得人才吸引和保留困难

u   薪酬倒挂问题:相同或相似岗位的新员工比老员工工资高,老员工情绪比较激动,经常到办公室找领导谈加薪事宜;

u   薪酬保密问题:薪酬保密过渡,不应该向部门负责人保密的也保密,导致管理不顺,管理层无法评价员工;

u   薪酬管理权限问题:部门负责人(经理或总监)没有员工薪酬的建议权、绩效建议权,但却要承担部门业绩、人员流失、人才发展的责任,负责人对员工影响力弱,难以发挥管理作用。

3.柳暗花明又一村

薪酬体系的解决方案如果仅从集团总部视角看,容易发生“头痛医头,脚痛医脚 ”的错误。因此,AMTB集团联合项目组从B集团整个家族的产业也就是“大B整体价值”为出发点加以考虑,以B集团总体战略为前提,构建“动态价值链薪酬模式”。

首先,明确未来薪酬体系的定位——动态价值链薪酬。

我们的调研诊断没有局限于薪酬本身,而是从战略解读开始,深刻了解B集团的价值体系,弄清楚“产品制造”如何向“行业综合供应商产业链平台”转型。在此基础上,辅以组织承载,明确薪酬如何为组织赋能。

其次,提出以动态价值为基础的“职级+职衔”大带宽薪酬制。

在明确战略的基础上,构建价值链图谱,将战略转化为价值域,并层层挖掘有效的子价值链活动,真正让价值链承接战略落地。

结合组织价值链以及所处阶段的价值定位进行薪酬设计,既能规避薪酬浪费,又适应阶段性发展需要,并为未来发展预设空间。基于此,我们给出了以动态价值为基础的“职级+职衔”大带宽薪酬制的解决思路框架。

第三,建立基于价值创造的薪酬激励体系

以价值链重构为依托,优化设计,界定组织各环节价值,建立一套基于价值创造的薪酬激励体系,以有效的“人力资本投入”驱动“核心人才配置到价值链关键环节”,确保组织能力与战略相匹配,促进资源优化整合和业务转型升级,最终实现企业长远利益的可持续发展。

第四,组织优化承上启下组织与战略匹配、薪酬为组织提供动能

引导管理人员从管理视角到业务视角、从业务视角转到持续竞争优势的建立中,从长期可持续利润获得到放眼资本市场的价值倍增,实现股东、员工双赢和利益最大化。

在大带宽薪酬思想指导下,横向建立五个管理层级22个薪级;纵向建立十九个职系80个岗位子序列,并依照价值评估设计了职位薪酬矩阵及相应的晋升通道。通过价值链评估和薪酬对标,解决内部公平和外部公平的问题。

从岗位价值出发,搭建覆盖全员的各岗位职业发展通道,并使不同岗序的职业通道错落有致,一方面实现内部公平,一方面重点规划关键岗位的人才投入区间,使组织薪酬与组织发展相匹配、个人发展与组织发展相匹配,实现长治久安的双赢发展,真正实现组织与战略匹配、薪酬为组织提供动能。

4.价值

项目不仅解决了B集团迫在眉睫的新老员工倒挂、绩效考核失效等表面问题,更重要的是:

***通过帮忙B集团梳理明晰统一的战略架构,使得集团上下对于未来愿景有了共同语言,扭转了以往战略只装在老板脑袋里的局面;

***以战略目标为引导,以企业整体利益为宗旨,通过组织薪酬绩效一整套相辅相成的策略,帮助集团建立了管控基础;

***通过贴身定制的晋升体系,解决了人才发展通道问题,员工有了方向指引,更有奔头;集团有了人才衡量标准,后劲更足;

可以说,整个项目的推进,是一次与转型困境正面交锋并取得重大胜利的过程,更是一次润物无声的战略宣贯和军心大凝聚的历程。

5.小结

任何一个管理问题都不是孤立的,单纯为了做方案而做方案,那么该方案最终难逃被束之高阁的命运。怎么样让管理方案不仅能够扎扎实实解决客户当前面临的实际问题,又能符合未来3-5年的战略目标达成的需要?通过一个人力资源项目,把客户的战略完全呈现,将价值链层层剖析,使组织、薪酬、绩效相得益彰,从而保障战略目标的实现。这就是我们千万个咨询项目中的一个缩影。

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