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国有集团企业的管控成长之路

发布时间:2020-04-07

对于国有集团控股型总部,怎样明确其管控定位,对下属企业进分级、分类管控?如何整合多业务板块,发挥资源协同作用?对于包括集团最高决策机构在内的整体组织,如何细化权责体系,使得上下各司其职?一起来看N集团的管控成长故事。


客户简介及背景


N集团是某省国资委和市国资委合资的大型集团化粮食企业,涵盖从粮食育种、收储、精加工以及相关配套物流服务的一系列产业。拥有十多个粮食收购储备公司、多个粮油加工企业以及多个农业产业化国家级重点龙头企业。


经过前面几年的快速发展,N集团实现了产业规模的快速扩张。随着各类资产的不断增加,亟待通过产业整合提高各类业务资产的经营效率,提升下属各类企业的竞争力,并通过优化管控能力调整产业结构。


在这种背景下,N集团选择携手AMT——国内领先的“管理+IT”咨询服务机构,启动本次集团管控和组织调整项目。


规模快速扩张后面临“大而不强” 的局面


AMT和N集团组成的联合项目组通过前期调研发现,N集团从整体运营上存在着以下几个问题。


01.业务运营效率低下


之前四五年的时间里,N集团通过大量资本并购和新设,快速从一家地方性粮食收储企业、从单一育种业务发展到涵盖整个粮油供应链的综合性粮食企业。


虽然通过兼并收购形成了多个产业板块,但是主业竞争能力不足,大量的新设业务也有明显的亏损。也就是说,业务很多,但是真正好的业务、健康的业务很少。从公司整体的角度来看,利润率较低。


02.业务之间协同性低,总体竞争力弱


一方面,集团下属多个行业之间特性差异明显。比如,收储粮业务是政策性业务;米面油精加工是快消品业务;其他还有很多围绕着电商、物流、港口、贸易、仓储等的一系列配套支撑性业务,和主业之间都有非常明显的差异。


另一方面,集团投了很多产业、形成了很多子公司,这些子公司形成了一系列的板块。但是这些所谓的板块只是统计上的分类,也就是说,同属于一类业态的归为一个板块。而实际上,总部从整个管理能力和管理支撑的、必要的组织保障的角度,并没有形成所谓的板块管理公司或者是板块管理的真正部门。


所以从总部管控的角度看,对主业和辅业的管理区分不明显,业务没有形成合力,导致管理资源和业务资源是分散的、不能聚焦,无法产生协同作用。


03.权限不匹配,集团和下属企业定位严重偏差


因为下属公司的经营情况不良,集团总部的审批权限一直延伸到了下属公司的具体业务。下属公司不断向上汇报具体事务,但是集团总部的定位是投资控股,对下属企业很多业务的实际运营并不了解,这就造成了管控上的不匹配。也就是说,下面凡事都要往上报,但集团层面没有能力对具体业务做出决策,同时又担负了大量的成本和责任,久而久之就造成下属企业凡事请示、汇报,审批权上交、责任也上交的现象。


调整管控模式、组织架构推动业务协同


从现状来看,集团对于组织和管控模式调整的需求已经变得相当紧迫。那么怎样使集团总部转变成赋能型总部,以支撑集团整体的管控定位呢?


• 转变总部组织定位。突破原有偏“投资者”的定位,建立机制,通过对现有资产的有效管理,盘活资产、整合资产,提升资产的盈利能力;


• 加强总部关键职能。集团进行职能调整,强化战略管理、运营管理、风险管理等职能。使集团更透明化、稳定化;


• 调整业务架构和管控体系。集团需要将差异化大的业务尽可能的按照行业进行归类,让有机会实现协同效应的模块之间能产生互动,提升整体效能和盈利表现。


基于这样一些考虑,联合项目组将工作重点集中于明确管控模式、权责梳理、组织调整和定岗定编等方面。


首先,明确管控方针,设计管控模式


整体管控定位强调以下四个方面。

1)三管结合,管资产、管人和管事相结合;

2)优化治理。集团总部未来的核心在于怎样做好投资者,通过投资的管控,对下属企业进行有效治理,即强调法人治理结构在各级公司体系里发挥作用,而不是所有的事情都是由集团总部大操大办;

3)动态管理。对战略主题和重点关注的事项实行动态管理。

4)强化控制。从战略管控到流程管理、风险控制、效率控制,形成有效的组合的管理手段。


其次,梳理业务板块


梳理集团下属业务,确立核心领域,形成真正的板块,找到相关板块业务运营和管理的主体公司或者是主体部门,有针对性的对各业务板块的子公司进行管理和运营。


第三,针对不同类型的分子公司设定不同的管控策略,梳理权责体系


在管控策略制定过程中,一部分要抓共性。比如说,围绕着三重一大战略、投资、财务等等一系列共性,只要是集团下属的成员企业,都要进行有效管理和控制;


而对于人力资源管控、战略管控、投资管控、财务管控等方面,则要围绕着持权结构对下属企业按照直属分公司、全资和控股公司、参股公司三种类型制定不同的管控策略,梳理管控要点。


第四,梳理组织架构,完成岗位计划编制


根据以上方针和政策,优化设计集团公司组织架构,确定各部门的核心岗位及计划编制。


四个重点模块


在项目进行过程中,联合项目组以问题为导向,通过抓重点模块、解决管理痛点的方式,帮助N集团完成并落地组织和管控模式的调整。以下是本次项目中的四个重点模块,问题的条分缕析以及解决思路梳理,也行会让面临同样困惑的企业获得一定启发。


4.1消费品板块业务整合的三步走渐进式策略


N集团的业务多且分散,尤其体现在消费品板块。


在消费品板块,既有上市公司和还有若干家非上市公司,这些公司虽然有的是做米的、有的是做面的,但是基本业态是一样的,都是形成最终的终端消费品,通过多级分销或者直营连锁等一系列方式销售出去。


前期投资的这些同类型企业,在研发、生产、供应链以及销售等等一系列的角度,能力并没有有效结合起来。


另外,从统一的品牌和市场的角度来讲,集团旗下所有品牌和市场的区隔度非常低,并没有形成真正好的消费者认知。


为提高资源协同效率,集团非常希望对整个消费品板块做深度业务整合。但是联合项目组经过深入分析后认为,目前版块内企业的经营绩效表现均低于行业平均水平,且规模相近,经营管理能力差异不大,缺乏优势企业作为整合主体,依托上市公司进行同类业务经营性整合及资产整合的时机均不成熟。


针对这个现状,联合项目提出三步走的渐进式策略。


第1步,先建立一些轻载的业务部门进行统一的业务调控,包括在营销、研发、物流等环节进行初步整合,实现各企业内部业务链条的部分协力,从而降低运营成本,改善经营表现,达成规模效应,提高营收和利润水平。


第2步,在整个业务资源相对调整的比较好的情况下,再来考虑进行资产重组。同类型的下属企业要想真正进行深度的业务整合,前提一定是去进行深度的资产整合。所以这一步去做资产整合。


第3步,依托整合后的优势企业,对被整合的业务资源进行深度的调整和重组。将内部产业组织和业务资源,根据市场需求重新调整,通过业务整合提升企业整体的产品与品牌优势及市场竞争力 实现经营规模和经济效益的增长。


在三步走策略基础上,把整个落地路径做了有效规划


4.2权责梳理,打破“下属企业不担责、总部不放权”的魔咒


通过前文的叙述,读者已经知道,N集团的分子公司纷纷把权限上交、责任也上交,这本身就存在着巨大的问题和风险。因此在整个权责分配的过程当中,有一个非常明确的导向,即通过本次项目,把“下属企业不担责、总部不放权”这个魔咒打破。整个导向是要放权,但不是盲目地放权,放下去之后,配套的授权体系、监督机制要建立起来。


联合项目组基于权责梳理的总体原则, 梳理了三个层面的权责体系。


第1个层面,公司治理层面,也就是围绕着三会一层,党委会、董事会、监事会、经营层之间,在权责清单中定位清晰、分工明确。


第2个层面,总部各职能部门层面,建立职能条线相关的体系,包括制度、权责、流程、工作标准、分子公司管控原则等。


第3个层面,集团和下属公司之间,分子公司需要提报到集团总部来进行审批的事项包括哪些?集团和分子公司的权责如何分配?


在经营管理层面,子公司作为独立法人主体,获得充分授权,在集团总的制度框架下充分发挥主观能动性,自主编制各项制度,全权负责经营业务相关的工作开展和过程决策。具体的执行和过程决策由分子公司自行负责,集团职能部门对过程进行监督,并对制度的执行情况进行稽查。


这一模块最终呈现出来是一系列审批权限表,以及相应的配套管理制度。


梳理后的权责体系和原权责体系相比:结构清晰、事项完备、逻辑合理


第1,完整性和结构化。原来的权责体系按照职能部门的维度进行划分,对跨部门的业务梳理不全,分子公司覆盖性差,结构性欠佳。而现在的权责体系,更好的理清了整体的结构,对于各类权责,按照职能条线管理的维度进行划分,并将集团权责清单和集团-分子公司权责界面拆分为两套完整的权责体系。


第2,对整个权限尽可能的细化。原来集团和分子公司之间一共有200多条的权利事项,很多东西不清不楚、不明不白,很含糊。现在通过放权,把很多事情进一步打开、落细。原来的200多项职权,通过联合项目组的梳理之后,扩充到1000多条。其中,集团总部层面有500多条,分子公司和集团之间有500多条。


第3,逻辑性加强。优化后的权责体系,从职能总图和职能细项上均沿着价值链进行分解,而且各职能条线的细项权责均按照“中长期规划、年度计划、管理制度、职能事项” 的逻辑进行设计。


4.3党委、董事会、总裁办公会的职责如何落到实处


党委在集团企业里究竟是做什么的?究竟行使什么样的职责?很多人认为党委就是一个最终的决策机构,从企业内部的程序、规则的角度来讲,这样的理解是有问题的。


项目组通过调阅大量的相关管理规定,再结合多数央企在这一领域的实践,帮助N集团理清了党委会、董事会、总裁办公会的定位及决策路径。


党委会,行使重大经营管理事项的前置审议程序。有些人会理解成前置审批,实际上这样的理解是错的,应该是前置的审议,主要行使否决权、建议权和监督权。

党委会前置审议否决的事项,不进入公司决策和执行程序;党委会前置审议通过的,提交董事会/总裁会决策,并做好技术、经济性等方面的论证。


董事会,是公司决策机构,对股东大会负责,按照法定程序和公司章程授权决定公司重大决策、选人用人、薪酬分配等重大事项。


总裁办公会,对日常经营管理的重要事项进行决策和处理。对于权限范围之内的事项可进行终审决策并落实执行;超过权限范围的,研究后提交至董事会/党委会审批或审议。


在厘清以上几者之间的关系之后,从落地的角度,项目组梳理出了对于可能发生的、跟这些最高级的决策相关的情境,分为5类。把什么样事情走什么样的路径、各种情景可能发生的路径等都理清楚的同时,再把整个成果细化到权限表里面去。


合同管控的梳理和优化


权责体系梳理清楚之后,对集团来说很重要的一点就是,如何管控花钱的各个成本事项。最核心的体现在合同上。


下属企业有非常多的合同,合同意味着要支付,是成本。为了管控成本,集团层面原来建了一条比较粗放的规则,要求所有合同都要在集团层面复合和审核。


但是其实集团总部对前面很多事项是不了解的,为什么要做这件事情?这件事情的合理性是什么?到底是要花50万去做,还是花60万、80万去做?


在前面立项的过程当中,集团总部并没有有效的参与和监督。在整个采购招标的过程中,很多规则也没有进行严格的统一。因此就会出现这样的现象:下属企业把事情已经办完、到最后要签合同的时候,合同要落实到总部来审核,此时所有的事情全部翻一遍,要从头开始问起。导致整个合同的管控异常严格,但是严格又不产生很多的效能。


这一块要怎么去优化呢?


首先是从分类的角度建立完备的合同分类分级体系,确保分类完备。

职能类合同分成了6大类、33小类,业务类合同共58类,覆盖所有子公司。分类就意味着不同的分类对应的审批方式、方法和规则都不一样。


第二,采购领域的端到端流程梳理

本质上来讲,合同审的再细其实也无助于从根本上去控制。也就是说,如果前面从立项开始,集团不做有效控制,到了合同的审批的环节再介入审批,这件事情就会变得非常低效。

所以项目组从整体管控流程梳理的角度,拉通了采购领域的端到端流程。从前面的立项审批,到不同的类别的物资/服务,要怎么样去采购,走什么样的程序?把它完整地理顺。


第三,极大简化合同审批的过程和数量,提升合同审批的效能。

前面一旦按照相关原则把合同文本签订之后,后面就是按照合同走,一旦出现问题,到底下去追责,而不是去追总部的责。实现权力下放、责任下放。


项目历时六个月,不仅优化了集团组织架构和授权体系,更重要的是,实现了集团高层对下属企业分类分策管理“总部建标准重监督、下属企业重执行见效果”的要求,改变了总部凡事审批、责任转移、效率低下、风险难控的局面,为集团多业务形成合力、提高整体经营能力打下了坚实基础。


以上案例内容由AMT华南大区提供

AMT研究院编辑整理

AMT华南大区

在大型集团化企业、泛家居、酒类消费品、高科技以及出版传媒行业拥有众多优质项目经验,擅长战略规划、组织管控、薪酬绩效、流程优化、信息化等管理变革咨询

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