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荣获“商界奥斯卡”《商业评论》管理行动奖的经典案例|| 案例复盘

2016-11-24 17:52作者 AMT咨询
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【本文导读】AMT服务的客户共计有二十余家获优秀奖及金奖,在管理实践中不断创新
2016年11月17日,被誉为“商界奥斯卡”的第十届《商业评论》管理行动奖在上海揭晓,其中经AMT推选的龙岩烟草创新管理体系建设案例以其“创新驱动发展,打造制造强企”的创新管理最佳实践获得了管理行动奖优秀奖。
 
管理行动奖是由著名管理杂志《商业评论》主办,其一直致力于将当今前沿的现代管理理念与中国商业管理界实践相结合,找到典型案例及富有实战价值的解决方案。该奖项自2007年启动以来,对中国商界的管理理念升级起到了推动作用,被称为“管理理论与企业行动相辅相成,互相推进、发展的双螺旋上升”。
 
该奖项设立的十年时间,AMT服务的客户共计有二十余家获优秀奖及金奖,在管理实践中不断创新,下面让我们一起复盘这些优秀案例:
 
龙岩烟草工业有限责任公司:创新驱动发展,打造制造强企
 
“创新驱动发展、建设制造强国”已成为国家重要战略。然而如何提高企业的创新能力,形成完善的企业创新体系?如何形成创新的内在驱动力,打造精益求精、不断改进创新的企业文化,驱动企业的持续发展?
龙烟在破解这一课题上,携手AMT探索建设了一套群智创新的创新管理体系。在企业运营框架上系统设计,通过情报、信息、知识的有效挖掘应用,促进企业持续改进的系统性和协调性;基于员工创意的创新源泉挖掘管理,激活企业创新的内在驱动力,实现“集众智、建智库”;基于互联网思维的创新激励体系设计,有效调动全员参与创意创新的积极性和趣味性,激活企业创新的持续动力。
龙烟追求精益求精、持续改进创新的内部管理体系和文化体系的打造,相信对于中国制造企业提升“创新能力”和“工匠精神”都具有借鉴意义。
 
中国移动通信集团广东有限公司东莞分公司:用CMCC建立协作型企业
 
中国移动通信集团广东有限公司东莞分公司面临着行业转型的要求和激烈的行业竞争,公司亟需构建适应移动互联网的协作型企业,推进公司战略转型和持续健康发展。
 
因此,东莞移动联合AMT探索构建了适应移动互联网的“CMCC”的协同体系。通过“集中化的渠道管控模式”、“一体化的市场运营机制”形成“C管理集中”,通过“灵捷化的运营监控系统”、“可视化的信息统筹视窗”和“信息化的业务监控中心”实现“M流程可视”,通过“全面化的服务承诺体系”和“客户导向的流程优化”实现“C承诺体系”,通过“无缝式的部门协同机制”、“联动化的市场网络协同”和“网格化的市场运营模式”实现“C无缝协同”。
 
厦门烟草工业有限责任公司:自驱动的知识管理体系
 
在整个烟草行业面临变革创新的大背景下,厦门烟草意识到企业的知识传承需要得到充分的重视。
为此,厦门烟草联合AMT构建了自驱动模式的企业知识管理体系,着力打造知识型卷烟制造工厂。公司的自驱动模式主要体现在四个方面:价值驱动、机制驱动、流程驱动和信息化驱动。为了更好地落实自驱动模式,AMT为其总结了四步方针,即定方向、建主体、立机制、搭平台。
 
重庆长安汽车股份有限公司:多标合一体系融合,打造一体化管理体系
 
作为汽车制造企业,需要遵循各种标准、质量管理体系、精益生产管理体系等,怎样融合各套标准,统一、高效、简明的执行标准成为了摆在长安汽车面前的一大问题。其次,经过大规模的并购重组,各公司管理水平参差不齐,如何统一管理,保证同样的事情,无论何时何地都有同样的操作标准与最优的操作方式,成了摆在长安汽车面前的又一大考验。
 
为此,长安汽车携手AMT建设长安一体化管理体系CA-IMS(Chang An-Integrated Management System),在整个长安汽车集团内,将多个管理体系有机的融合成一个统一的管理体系,将原各体系的要求进行整合,落实到一体化管理体系的管理标准中,并在全集团统一推行,以获取协同效益,提高体系的精益性,降低管理成本,提升管理效率。
 
湖南绝味食品股份有限公司:业务高速稳健发展的“地基”
 
面对运营急速扩张的挑战,绝味联合AMT搭建一个适应于卤制休闲食品领域的信息化平台体系。通过网络信息化平台体系的支撑,使业务运作管理能够有效进行业务和流程创新,并且把创新模式在全公司范围内迅速复制;将集团管控的能力、地域管理的模式、工厂运作的标准等凝聚成一个品牌效应,迅速将创新的价值加倍放大,从而在巩固市场占有率第一的同时成为本行业中的导航标和创新者,继而为走向一个信息化网络体系管理支撑的世界品牌奠定基础。
 
华东建筑设计研究院有限公司:打造可持续积累的企业智库
 
为了实现成为国内领先,国际一流的建筑设计企业的目标,华东建筑设计院将知识管理作为促进专业化发展、提升企业核心竞争力的重要战略举措。从2008年开始,通过与AMT连续5年多的持续合作,从知识管理规划咨询到知识管理深化落地的持续外包,结合业务流程建起了一体化的知识管理体系,构建了可持续积累的企业智库,实现了知识管理和业务的紧密结合;通过知识管理的深度应用,使知识管理成为实现企业战略落地的重要抓手。
 
皖北煤电集团有限责任公司:向管理创新要效益
 
皖北煤电集团联合AMT在推进管理创新过程中,结合煤矿企业特点,以安全生产为切入点,以生产一二线为重点,全面导入丰田精益管理思想,通过实施安全生产精细化、推进流程优化、推广内部市场化、强化班组建设,构建创新平台等举措,历经意识培植、自主实践、规范推进、整合成型、拓展延伸五个阶段,逐步建立了以精细化管理为核心、以企业文化建塑和员工培训为支撑的“三位一体”管理方式,形成了灵活高效的内部运营机制。
 
通过实施流程优化和管理创新,皖北煤电集团先后完成了煤矿管理新模式和集团管控模式的构建,使得企业业务流程顺畅、组织扁平、机构精简、人员精干,在煤炭产量大幅提升的同时,企业煤业人员减少3000人,管理机构减少90个,企业吨煤可控成本每年以3-5元速度递减。同时,管理创新还为皖北煤电实施“走出去”战略提供了重要支撑。
 
中国移动通信集团广东有限公司:打造组织学习创新力
 
企业在发展过程中,往往会遇到如何培养员工的核心能力、如何提升管理队伍以及后备管理队伍的领导能力、如何通过提升员工的能力来推动公司的业务和战略发展等问题,很多企业都会将这些问题抛给与培训相关的部门,但是传统的培训模式已经赶不上企业发展的步伐,不能很好地帮助企业解决这些问题。
 
中国移动通信集团广东公司通过引入行动学习法来进行组织学习,全面推动了员工的能力发展,使组织学习成为战略的重要组成部分。通过行动学习,还提高了创新项目的孵化能力,提升了企业学习创新的动力与竞争力。
 
上海金桥出口加工区开发股份有限公司:打造 “智慧金桥脑”
 
上海金桥出口加工区是在浦东开发开放中诞生的国家级经济技术开发区,对加速浦东新区城市化的进程作出了卓越的贡献。但随着可开发的空间土地资源越来越少,金桥也在寻找新的出路和发展思路,因此在2008年制定了新的战略。其核心思想有两点:第一是走出去,寻找新的区域和资源,利用成功的金桥模式在10-15年内再造一个金桥;第二是二次开发,引进新的优质客户,优化园区的产业结构。如何保证企业战略目标的实现,金桥联合AMT历时3年打造“智慧金桥脑”,从“零散的信息系统应用”到“一体化的数据管理体系和信息管理平台”,从“业务和信息孤岛”到“实现全员、全业务、全流程的信息化支撑”,为金桥股份实现精细化管理和战略发展提供有力的支撑!
 
香飘飘食品有限公司:飞速成长背后的信息化之翼
 
香飘飘奶茶被称为中国奶茶业发展最快的企业之一,为了满足和适应当今人们快节奏的生活需要,公司一直致力于方便类食品的研发、生产和销售,销售范围覆盖全国所有省、市、自治区和直辖市。香飘飘公司高层深知企业的发展除了依靠市场更重要的是自身管理的完善,因此携手AMT持续进行企业内部管理体系的夯实。AMT运用成熟的快消品行业解决方案与香飘飘公司的管理现状相结合,为香飘飘公司打造协同管理体系,成功通过对资金运动和价值形态的管理,像血液一样渗透贯通到企业的生产、经营等一切管理领域,帮助香飘飘实现了管理上的一大跨越。
 
浙江中烟工业有限责任公司:专卖体制下市场驱动的供应链建设工程
 
浙江中烟制定了以市场需求为导向的竞争策略,以提升市场占有率。然而烟草行业专卖体制下,资源导向突出,需求大于供给等宏观特征与运营环节的计划制定、产销衔接、市场与研发匹配等微观特征产生了矛盾,阻碍了浙江中烟以市场需求为导向的供应链有效运作。
 
为此浙江中烟联合AMT启动了“专卖体制下市场驱动的供应链建设工程”,通过此工程为浙江中烟打造一条面向市场需求的协同高效、精细可溯的企业供应链,建立供应链计划协同运作机制,细化供应链物料运作单元,拓展浙江中烟供应链效益,提升质量管理水平,使卓越的供应链服务能力成为浙江中烟提升业务水平,实现战略目标的有力手段。
 
上海地铁盾构设备工程有限公司:建立地铁施工的“协同保障系统”
 
“比竞争对手学得更快的能力,将成为一个组织唯一能持续的竞争力”。
上海地铁盾构设备工程有限公司是国内唯一一家专业从事为地铁区间隧道掘进提供盾构设备及其相关服务的公司,在世博来临之际,在严峻的任务挑战之下,上海地铁盾构联合AMT打造“协同保障系统”,注重广泛、灵活的协作,使得各成员能够积累丰富的共享知识,形成模块式的团队合作,产生了非凡的工作动力,从而提高公司的运营节奏和灵活性。
 
上海瑞安房地产发展有限公司:知识管理的尝试与创新
 
上海瑞安房地产发展有限公司在知识管理的尝试与创新方面给了我们诸多启示:他们通过流程的甄选,通过“知识历程图”沉淀流程中的知识,建立面向各部门业务流程的知识分类体系,逐渐完善知识管理体系的构建。
 
深圳市嘉兰图设计有限公司:知识管理提升企业核心竞争力
 
嘉兰图公司的战略愿景是成为具备全球竞争力的工业设计品牌。公司的设计管理能力主要由设计创新能力和项目交付能力两部分组成,而创新设计能力和项目交付能力必然依赖于公司的知识存量、知识应用的状况,即公司的知识管理能力。
AMT协助嘉兰图以“从市场开拓到项目执行”为主线,将知识的输入输出融入到业务过程中去;将客户、项目、知识、团队在项目过程中有效协同,以流程、制度、文化为手段充分调动员工积极性,保证知识应用、知识沉淀的及时性,有效性。
 
上海黄金搭档生物科技有限公司:打造“环环相扣”的战略执行保障体系                    
上海黄金搭档生物科技有限公司通过多年的积累,逐步建立了庞大的分销网络,包括全国100多个办事处和2000多个销售工作站。如何对营销网络进行有效管理,在营销策略、营销计划、费用预算、计划执行与变更、实施监控和绩效考核之间形成紧密连接的链,促进营销资源的投入最优化,保证企业战略目标的实现,成为企业高层关注的核心问题。
AMT为其制订黄金搭档营销战略执行保障体系,通过战略逐步细化,落实到策略、计划、执行等每一个环节中,并加强各环节之间的配称性。营销战略执行保障体系使黄金搭档整个营销组织形成一个有机的整体,使企业的执行力得到了极大的提高。
 
上海仪电(控股)集团公司:建设高绩效的董事会
 
上海仪电集团的愿景是成为国内一流的国有资产经营公司,定位于经营“股权、不动产、资产”三个不同形态资本的资产经营公司。如何实现权属公司由“股东推动型”的发展模式向“董事会领导型”的发展模式转变?
 
AMT以上海仪电作为国有资产经营公司的特点以及原来的“3+3+1”的管理基础来研究、设计董事会治理变革的方案。新的董事会治理结构中设立了各专业委员会,解决了原有的问题,再根据具体的工作事项来配上会议体系,促进董事分工,确保董事会职责权力的落实,真正转变成为高绩效的董事会。
 
特步(中国)有限公司:不让IT成为乱花钱的孩子
 
特步(中国)有限公司自成立至今,业务高速发展,管理复杂程度不断增加,出于对IT技术应用的需求,公司IT建设的投资持续增加。但是IT投资成了特步“乱花钱的孩子”——只见投资,不见效果。
因此特步与AMT合作,通过进行IT规划的管理创新,解决特步在IT建设中面临的IT战略蓝图不清晰、IT实施策略不明确和IT组织建设不完善等三方面的问题。
 
浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司:季节主线管理,实现运营突破创新
 
红蜻蜓是国内领先的皮鞋研供销企业,面临着鞋服行业多个产品季运作的困惑。
AMT通过建立服鞋企业季节主线管理及IT实现,进行运营创新。该解决方案主要分三个阶段实施:运营创新设计,是指红蜻蜓季节主线管理方案的设计;运营创新实施,是基于IT系统的季节主线管理方案的实施;运营创新绩效跟踪,是对红蜻蜓实施季节主线管理方案后的持续跟进计划。
 
 AMT公司介绍:
AMT(上海企源科技股份有限公司)创立于1998年,是中国领先的“管理+IT”综合咨询服务机构。于2015年8月新三板挂牌(证券代码:833132)。 
AMT致力于成为一家中国人创办的世界级咨询服务企业,始终坚持“专业实用,为您着想”的服务理念,以“为客户创造价值”为核心。通过打造“管理信息化咨询平台+云服务平台+投资孵化平台”三大平台联动的商业模式,为客户提供从战略规划、商业模式设计、组织及人力资源优化、业务流程优化及知识管理、PC端和移动端IT系统规划及落地、云服务综合运营、融资、改制、上市项目管理等全链条的综合持续服务,切实帮助企业与政府客户实现转型升级与价值落地。
 
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AMT(上海企源科技股份有限公司)创立于1998年,致力于成为一家中国人创办的世界级咨询服务企业。于2015年8月新三板挂牌(证券代码:833132)。

AMT始终坚持“专业实用,为您着想”的服务理念,以“为客户创造价值”为核心,通过打造“管理与信息化咨询AMT始终坚持“专业实用,为您着想”的服务理念,以“为客户创造价值”为核心。通过打造“管理信息化咨询平台+云服务平台+投资孵化平台”三大平台联动的商业模式,为客户提供从战略规划、商业模式设计、组织及人力资源优化、业务流程优化及知识管理、PC端和移动端IT系统规划及落地、云服务综合运营、融资、改制、上市项目管理等全链条的综合持续服务,切实帮助企业与政府客户实现转型升级与价值落地。

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