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AMT前沿论丛

AMT《前沿论丛》累计发行120余期,3万多册……

您目前可能的困惑

集团化是企业发展壮大的必然选择。随着中国经济的快速发展,我国集团型企业数量日渐增多,企业跨地区程度越来越高,股权关系也越来越复杂,这就给集团型企业的管理提出了更大的挑战:

“集团战略好定,但如何落地比较难,需要建立一系列管理平台来协助。现在集团管理的架子有了,但内部管理平台比较薄弱,应如何加强?”

“集团下属企业有全资的、控股的,合作方有国有背景的,也有民营企业或私人老板,应该建立怎样的管控体系,才能保证子公司战略与集团战略的一致性?”

“这一两年集团在整个运作上的动作比较大,收购了一些企业。收购的企业要去管,这方面的管控能力到底有没有? 集团现在还没有拿出一个统一的输出的东西,感到压力很大。”

“子公司对管控的作用、价值看法不一。部分子公司对集团管控的需求强烈,希望能从集团公司输出好的管理理念和方法,帮助子公司加强内部管理,真正的创造价值; 部分子公司希望更多的从法人治理结构的角度进行管理。如何平衡?”

“集团与下属企业之间到底如何定位,如何切分权限,才能做到既不越位,也不失位?”

“集团某些部门还是习惯用行政命令或者通过管理部门去要求,在新的战略框架下,应如何明确职能部门在集团管理管控中的定位? 如何促进集团管理人员能力的发展?”

“……”

AMT为您提供的服务

集团管理现状诊断:从管理理念、母子公司治理、组织架构、管控与服务、管控运行机制等多个维度全面分析集团管理的现状。

集团管理原则与框架设计:提出集团管理原则、管理模式与框架,明确集团管理体系设计方向。

集团组织设计:明确组织设计的原则、建立清晰的组织架构、明晰部门与岗位职责,结合企业实际,提出分阶段的组织调整方案。

集团管控授权设计:明晰总部、下属企业的定位及董事会、经营层、职能部门等不同层面的职能切分,确定集团管控事项,形成集团与下属企业纵向管控授权清单,建立集团对下属企业管理的宪章。

集团管控流程与制度设计:建立集团管控流程体系,梳理核心管控流程和制度,导入先进管理工具,确保集团管控思想落地。

集团管理体系E化:分析集团管理体系对信息化的要求,引入先进的信息化工具,实现集团管理体系的固化。

集团管理体系变革推动:开展集团管控、流程管理等理念的培训,进行管控权限与管控流程的宣导,提升企业人员能力,推动管理变革。建立流程与管理制度,推动集团管理体系的动态调整。

AMT帮您实现的价值

落实集团战略:通过组织架构、管控授权体系、管控流程与制度体系的建立,从管理上保证集团战略的落地,确保下属公司与集团战略的一致性。

支撑业务扩张:建立完整的集团管理体系支撑集团型企业的并购整合,实现集团管理的快速复制。

发展管控手段:明确集团管控的流程、工具,并通过信息化手段进行固化。

提升管理能力:通过管理理念及工具的导入,围绕集团战略管理的闭环,提升集团总部各项核心管理能力。

服务过的部分客户
    • 华润集团、宝钢集团、万科集团、柳工集团、越秀集团、华菱集团、荣钢集团、首发集团、广西交通投资集团、上海广电集团、仪电集团、皖北煤电集团、辽宁能源、辽宁省大连海洋渔业集团、辽渔集团、大连城市建设集团、天狮集团、众品食业集团、兴泸集团、德力西集团、华仪电器集团、爱康集团 、乌江实业(集团)、上海金桥(集团)、泰鸿集团、长安汽车、四川新华发行集团、中国建投集团……
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