战略执行保障体系——构筑可持续增长的核心竞争能力（2009年第7期）

　　▪陈京蕾 AMT咨询 高级经理 国资委中央企业内控体系咨询专家

作为有抱负的企业家，您肩负着“成就中国第一代国际化企业”的使命。您和您的企业能够清楚地回答以下问题吗?

* 为什么创业时员工众志成城，而企业稍有成就，员工却人心涣散，不思进取?您的公司如何统一员工思想，凝聚人心?您希望自己的企业成为一家什么样的公司?您的战略业务目标是什么?

* 为什么公司的业务去年还一片繁荣，而转眼之间就急转直下?您的公司是否对今天，明天和未来的业务做出清晰的安排?怎样才能保持业务的持续增长?

*“客户是上帝”，您的企业能够为客户提供什么样的价值?如何细分客户，找到最有价值的客户?

* 市场竞争越来越激烈。用什么样的产品/ 服务去竞争?在哪些市场竞争?为哪些客户服务?如何才能获得超越对手的比较竞争优势?

* 如何才能做到“不战而屈人之兵”，拥有无可匹敌的核心竞争力，成为世界一流的大企业?

战略管理普遍存在的问题

● 缺乏清晰的发展战略和竞争战略，缺乏长远发展规划，战略不坚定，变化频繁;

● 战略管理的观念淡薄，决策层陷于战术事务;

● 大量企业实行多元化扩张战略，企业资源不足， 能力不够， 多元业务开展不力，反过来影响了主业发展;

● 企业决策过分依赖企业家的直觉与个人经验，过分依赖过去成功经验;

● 机会主义导向严重，盲目追求投资热点，资源过度分散;

● 战略规划没有经过对外部环境、内部资源与能力的系统思考，缺乏对竞争环境、竞争对手的全面客观的定性定量分析;

● 战略规划流于文字形式，做给别人看， 对外可讲，对内不可用;

● 缺乏科学有效的决策机制，重大决策的主观性、随意性大;

● 企业战略难以得到中高层的一致认同和有力支持;

● 战略制定没有在组织内部充分沟通， 导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持;

● 战略目标没有充分分解，无法落实到企业的日常经营管理活动中，无法操作;

● 战略和组织脱节，新战略的制定没有组织机构调整作为保障;

● 战略缺乏有效的执行手段和措施保障，既定战略得不到良好的执行，形同虚定;

● 核心竞争力不足，难以支撑战略的实施，新战略也缺乏对此层面考虑;

● 战略管理不规范，观念不到位，缺乏相应的组织与财务保障;

● 制定的战略没有在企业内部充分宣传和宣贯，战略缺乏管理变革所需要的力量和热情。

为什么AMT 咨询能够帮助企业解决上述问题?

让企业持续增长的AMT咨询战略执行保障体系

背景

—— 中国企业正处于一个战略和管理转型期，更多的企业开始追求持续发展，战略管理未来将成为中国企业在世界级企业的致胜武器;

—— 中国不同行业的开放和成熟程度差异巨大，竞争手段更应该结合本行业的实际情况;

政府在社会经济的很多领域仍然处于主导地位，这种情况下战略分析的重点和判断不完全遵循市场经济下的原则;

—— 中国企业家不缺乏机会眼光，但缺少真正长远的战略眼光以及战略操作工具和方法层面上的“望

远镜”;

—— 中国的职业经理人阶层还没有完全形成，战略的推动缺乏一个有力的实施推动阶层。

战略第一定律：整体规划，管理执行

战略第二定律：战略就是要解决企业发展的方向、路径，实现的步骤和速度的问题。

战略说是要对有限的资源和人才进行合理的配置，通过企业这一有机体形成目标与价值分系统、技术与市场分系统、结构分系统、管理分系统和社会心理分系统。

任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要企业领导者以执行的心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻的分析和研究。

企业战略管理包含战略制定和战略执行两个方面。战略正确并不能保证一个企业取得成功，而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。随着企业战略管理在我国实践的不断深入，如何提升企业的战略执行力越来越为中国企业界所重视。实际上，战略执行力是针对企业组织系统而言的，是企业多种能力的结合与表现。企业提升战略执行力的过程就是企业正确处理战略执行与战略制定、组织结构、企业文化和信息沟通之间相互关系，并使之相互协调的过程。任何一方面的缺失，都会像木桶中的“短板”，成为限制和损害企业战略执行力的瓶颈因素。

SISS 战略执行保障体系介绍

战略落实需要三层体系保障， 第一层，以会议管理、经营分析，计划预算为基础建立企业经营计划，执行和控制为目标的管理系统。第二层，以业务流程，岗位描述，绩效测评为基础架构对采购，销售等构成的业务系统。第三层， 以ERP、CRM、PDM 等大量的信息技术为基础的保证战略落实(见P96 图示)。

战略制定之后—— 战略的分解与实施

企业明确了战略方向，并制定了雄心勃勃的战略目标;但企业战略如何落实到业务调整、管理改进的策略，每个策略如何落实到具体的行动计划，如何在企业内部找到具体行动计划的责任部门并落实到每个岗位。战略的分解与实施，为战略目标的达成指明了清晰的行动路径。

战略执行过程中的业绩监控与高层决策—— 经营分析结构与报表

从总体上把握企业战略执行的进度、进行阶段性的策略调整决策，管理层需要定期审阅包含多项绩效指标的系列报表。基于企业运营特征和管理特点，搭建合理有效的经营分析结构，明确关键的绩效指标，通过标准的数据准备、报表制作、报表传递，并结合IT 工具提高运作效率，为高层业绩监控与决策打造敏捷的企业神经链。

基于会议的战略执行推动体系

会议是企业高层推动执行、解决问题的管理工具，也是高层的重要工作方式，占据了高层的大部分时间;而过密的高层会议和过多的临时性会议安排对高层正常的工作节奏造成严重影响。如何搭建有效的会议体系，提高高层管理效率，推动战略执行，成为大型企业管理提升的重要领域。

管理思想，IT 实现—— 面向IT 应用的流程梳理

包含了诸多管理思想和标杆经营的管理软件，对企业管理提升有直接帮助。结合企业业务特点，融合管理软件的标杆流程，面向IT 应用开展企业层面的流程梳理，能为管理软件系统的有效应用打下坚实的基础。

重塑面向客户的业务链—— 业务模式，流程优化

流程管理与优化，其核心是打破传统的行政与职能管理的模式，通过强有力的流程管理来实现“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新的经营模式。分析企业业务模式，对反映企业管理重点和特点的流程结构总图进行优化，并落实到具体的问题流程优化，让合适的人、在合适的时间、在适当的风险下做合适的事，从而更好地为客户创造价值。

打造有“记性”的企业—— 知识管理的企业级应用

运作多年的企业，最终发现大部分运营管理的知识经验都进了下水道。如何减少关键岗位员工离职的损失?如何克服技术创新能力不足?如何发挥专家作用?如何快速提升员工能力?如何保证企业经验快速推广应用?知识管理，帮助打造有“记性”的企业。

信息化助力企业战略的执行——IT 规划和应用

信息化应用，已成为企业运作效率提升和规模化拓展的必由之路。如何搭建支撑企业战略的信息化应用战略，如何在制定切实可操作的IT 建设计划，为今后几年的信息化工作提供指导意见?如何选择合作伙伴实现IT 建设项目的双赢?如何建立高效的信息化组织与流程体系以有利于规划的建设和运营维护?信息化规划与实施， 帮助企业引领方向、凝结共识、规避风险。

二、地产公司如何打造核心竞争力?(客户案例描述)

客户背景：

亿海集团公司(化名)是一家以房地产开发为主营业务的集团公司。随着新的土地政策颁布以后，公司面临着扩充土地资源和相应资金的压力，为了地产业务的可持续发展，决定尝试变革传统的地产商业模式。但随着国际风云的变幻，危机悄然来临：

* 新的土地政策使得房地产企业土地成本增加，资金占用量大;

* 现有的土地储备不足以支撑公司的长期发展;

* 公司的融资渠道单一，不能够为拿地提供充足的资金供应;

* 在金融危机阶段，房市低蘼，公司现金流受到严重威胁。

亿海集团整体战略态势

* 目前，亿海集团的业务处于起伏波动的盈利阶段，资金链成为当前首要解决的问题。

* 有较好的产业布局，但产业发展方向和发展优先次序尚不明晰，由于经营环境发生变化，需要从战略上给出调整的思路和方向;

* 亿海集团面临着由于战略调整带来的变革风险的挑战;

* 集团主要领导和整个管理层对变革有迫切的需求和一定心理准备，但对于如何变革缺乏有效论证;

* 具备某些核心能力，但未得到重点培育和加强;

* 亿海集团目前还不是一个真正意义上的集团，只是一个多点单体的物理混合体;在集团下面，每一个分子公司是独立的单体;

* 各项业务各自为政，仅站在自己的角度而不是集团的高度看问题，在争抢着有限的企业资源;

* 现有管理基础难以支撑企业的正常运转，需从形式上的企业集团向规范化的集团公司转变。

管理解决方案：

1、 建立商业模式分析模型

首先通过对成熟的地产商业模式的归纳和分析，建立具有普适性的总体地产商业模式分析模型。模型涵盖三个维度：价值链、运作链、产业联动链， 三个维度相互关联，互相支撑，适用于目前房地产行业几乎所有的地产商业模式。

2、地产商业模式分析(见图1)：

根据模型所包括的三个维度进行分析：

(1)价值链分析：对地产价值链进行分析，找出房地产开发关键价值环节。同时对房地产整个价值链条进行区分，从土地开发、房产开发、房地产资产管理分别进行价值链的分析，找出各自的价值链优化策略选择及相互之间的价值链衔接关系。

(2)产业联动链分析：在房地产价值链分析的基础上，进一步对房地产的产业联动进行分析，从房地产行业出发进行产业延伸，寻找产业的嫁接和联动发展机会。产业联动解决了复合地产商业模式的理论依据，为创新地产商业模式提供了有效的支持。

(3)运作链分析：通过对房地产组织结构、产品组合、营销策略、资金供应等支撑房地产开发所涉及的关键因素的分析，得出房地产企业在特定商业模式下的各种差异和成功的关键。综合三方面的分析，总结出商业模式的优化策略、供选择的地产商业模式及其所依赖的资源/ 能力条件。

3、 房地产案例分析

从现实出发，选择八家国内外具有代表性的房地产企业，包括万科、顺驰、万达、中体奥园、万通、华侨城、美国普尔特、凯德置地等企业，从他们各自的商业模式现状和变迁，分析各自的成功的关键因素，并从实践再次回到前面的商业模式模型。

4、 企业内部资源能力分析(见图2)

经过分析得出结论：房地产企业的内部活力资源及其周围的资源对其战略扩张起到支持作用。

5、 商业模式设计

针对客户目前业务状况、资源和能力条件，进行系统的设计，从组织结构、产品定位、开发模式等方面重新进行的设计，得出地产商业模式变革的实施计划和风险应对措施。

咨询成果：

1、为亿海集团制定了发展战略，明确实现了地产商业模式的未来发展方向，从专业化和联盟发展方面提出了具体可行的操作方案，解决了客户在新形势下房地产开发的发展瓶颈;

2、对客户的地产组织框架进行了优化设计，明确了未来集团在土地、资金、开发等关键职能的组织安排;

3、通过地产商业模式报告的培训，开阔了集团中高层对未来地产发展的思路，统一了思想;

4、优化了产业价值链和企业经营价值链上的管理流程。

席卷全球的金融危机对人们思维方式产生了很大震动。实践证明，中国本土成长起来的大型房地产集团公司以前并没有充分的时间来逐渐完善管理体系，管理“饥渴”才是最大的风险。有实力的房地产企业只有不断寻求、并引进管理思维和流程系统才能更好地管理风险。

在宏观调控的新形势下，房地产企业要实现可持续健康发展，亟需认清形势、制定战略、修炼内功、调整公司治理结构和组织结构，完成企业深层次竞争力的构建。优秀的房地产企业必须建立和完善集团化管理体系，才能充分整合和有效运用各种资源，才能卓有成效地推进人才培养、项目开发、质量控制和成本控制，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。