出版发行行业改革：从资源整合到能力整合（2008年第8期）

出版发行行业改革：从资源整合到能力整合

2009 年4 月，新闻出版总署制定出台了《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》，明确了出版发行业体制改革路线图和时间表，明确了改革配套政策和优惠举措，这标志着我国的出版发行业体制改革经过多年的艰难探索，正从试点走向推广，从浅滩走向了深水，从慢车道驶入了快车道。在新形势下如何推进改制单位的战略重组，如何瞄准上市目标塑造一个充满活力、实力和竞争力的市场主体，是一项机遇和挑战并存、风险和收益同在的工作。

改制是对一个出版发行单位制度性、根本性的改造，其中包括许多艰苦复杂的工作。它不但包括了编、印、发，或进、销、存等业务环节，人、财、物各种资源进行整合优化和重新科学配置的过程，它还是体制、机制和经营管理模式的重新架构，涉及企业从资产关系到运营管理的方方面面。一般而言，它包括三个方面的重组：

一是资产重组。要把出版社、新华书店等单位的资产在清产核资基础上进行剥离、置换、出售、转让，确保最优的资产投入改制后单位，确立基于公司制的企业法人财产权;

二是业务重组。对现有业务评价分析后，保留重点业务、核心业务、主营业务，确保经营效益和良性成长;

三是人员重组。实行人员分流安置和身份转换，根据“人随业务、资产走”的原则合理安排新、老人员，实施新劳动分配用工制度，推行全新的管理体系。

从近几年的行业改革发展情况来看，通过转企、改制和股改，走在前面的一部分出版发行企业已经经历了集团化、企业化、公众化的过程，目前正在进入跨媒体、跨行业、跨地区和跨所有制企业间整合及业务整合的阶段。从行业的发展趋势上来看，整个行业有这样几个比较明显的发展特点：

(1)各区域出版和发行两大集团的融合渐成主流;

(2)已上市的公司面临大量出版社转企改制，以及区域性出版、发行集团股份制改造带来的整合机会;

(3)企业通过并购其他媒体企业实现跨媒体经营及业务模式创新，这种跨媒体包括图书、报业、互联网、广电的融合;

(4)跨行业的发展将从非相关多元化(如房地产、旅游等)转向相关多元化(教育、信息服务等)，以不断积聚核心业务竞争能力，实现相关业务与传统业务的复合式增长;

(5)跨地区的产业整合手段愈加丰富，除了并购区域外的出版发行资源外，还包括跨区域企业集团间的交叉持股;

(6)跨所有制整合的政策障碍已部分扫清，国有出版、发行企业对民营机构的整合方兴未艾。

这一系列的迹象表明，新一轮的出版发行行业企业改制、重组的浪潮已经到来了。而这一轮改制、重组的目的是希望真正确立行业企业的市场化地位，实现市场化的产业格局调整，及竞争环境。把企业真正推向市场，通过市场化的法则对企业进行优胜劣汰。

如果抛开政府作为市场经济体制的推动者与监督者的角色来鼓励行业企业改制、重组，行业企业市场化的动力还是由市场需求与市场竞争的内在规则所决定的。因此一个企业如何牢牢抓住目标市场，并能够有效地服务好目标市场， 永远是每个企业所必须关注的。而从这一点出发，企业就必须要回答一系列问题，那就是企业的核心竞争力是什么?如何打造自己的核心竞争力?目前的改制、资产重组等一系列举措是否有利于核心竞争力的形成与提升?

从现在大多数出版发行企业来看，不仅仅是体制、机制上相似，各项主营业务的同质化程度也非常高。因此，如何在未来实现规模化竞争的前提下，突出业务及运营管理能力的差异化是非常重要的。这就意味着行业企业的整合与重组，不能仅仅关注资产重组、公司兼并、人员分流等“硬件”问题，更要深刻地考虑资产整合后的业务重组、业务模式创新、管理能力提升等“软件”问题。简单的上下游企业集成或者跨区域企业间整合，仅仅能够实现企业在规模上“做大”的需求;而真正要实现“做大”规模的同时“做强”的能力，就必须在企业改制、重组的过程中充分注意以下几个方面的配套变革：

* 确保集团上下战略目标的一致性，并建立有效的战略执行体系。

* 资产重组后企业文化的统合。

* 资产重组后业务模式的融合、创新，业务组合的合理配置，以便于更充分地调动企业资源服务于目标细分市场。

* 公司治理结构的清晰、完整。

* 组织结构对业务模式及业务组合的有效支撑，组织的简洁、高效。

* 适当的集分权策略，明晰组织内部各项管控权限的分配。

* 各领域业务流程的梳理、优化，以实现各业务间，以及同一业务内部运作的规范化和有效集成， 发挥协同效应，快速响应市场需求。

* 业绩评价与考核体系的完整建立，使管理可量化、过程可控制， 使企业内部人员的责、权、利相匹配。

* IT 工具的有力支撑，使管理要求和业务流程得以固化、使业务运作过程高效、透明、可控。

因此，只有体系化地看待企业的发展变革，使资产重组、人员重组、业务重组、管理提升都紧密围绕着一个共同目标，相互配合、策略性的协同开展，企业的整体改革才能真正收到实效，并避免企业出现“整而不合”的现象，掉入“有规模、没实力”的陷阱。

所以，对出版发行行业企业的领导者来说，这一轮变革的眼光要放得远一些、再远一些，将目标与精力真正从“资源整合”一直投射到“能力整合”上来，以使企业通过不断的市场化变革获得更长足的发展空间与发展潜力!

浅析发行企业业务模式的发展趋势

近年来，出版发行企业体制改革不断深化，从企业的集团化到转企改制，从股份制改造，再到今天的跨区域经营、跨区域兼并重组，出版发行企业的改革始终走在文化体制改革的前列，并已取得了突破性的进展。在体制改革为出版发行企业带来显著成效的同时，经营改革也成为很重要的一个课题。如何通过企业经营改革更高效地整合、使用企业资源?如何提升企业经营管理能力以满足企业跨区域经营及兼并重组的要求?

传统的发行企业是按照产品的属性来设立业务公司。业务公司归属于集团公司，每个业务公司都拥有采购、物流、销售等职能。业务公司从供应商采购商品，然后销售给集团内的各渠道公司或者社会渠道，并要对正逆向物流进行管理，有的业务公司还要负责结算等工作。如图1-1 所示：

这种按照产品划分的业务模式形成的原因主要有两种，一是随着某一类产品业务不断增长而自然衍生成新的业务公司，比如大中专教材的业务在教材业务中所占的比重越来越大，就新成立一个大中专教材公司来经营该项业务;二是基层店大多是独立法人，集团与基层店的关系是母子公司关系，子公司独立经营。母公司的业务公司就某一类产品与各子公司开展进、销、存、退、结等业务，业务关系清晰，管理简单。因此，可以说传统业务模式的形成有其必然性，并且在前期能够很好地适应企业管理的需要。

但是，随着发行企业体制改革的持续深化以及外部环境的不断变化，发行企业已经开始脱离传统的行政式经营方式，走向了市场化发展的道路，企业的经营管理发生了很大的变化：

1. 随着体制改革的深入，大量基层店独立法人取消，集团公司的法人治理结构逐步清晰，企业逐渐由母子公司变成统一法人的总分公司，总部与基层店的业务关系由批销变成库存转移，需要对业务公司重新定位。

2. 集团管控模式逐步改变，由以往的战略型管控向经营型管控转变，集团总部的经营管理职能增加，业务公司需要由以往的商品组织者转变成经营管理者，管理难度增加。

3. 发行企业的业务将不断围绕文化产业进行相关多元化，动漫产品、电子出版物、连锁加盟、电子商务等新的产品和销售方式将不断出现。

4. 国家新闻总署鼓励联合，未来三到五年要打造5-7 个国际知名的大型出版传媒企业，跨区域竞争成为未来企业发展的主旋律。

5. 市场化程度越来越高，企业竞争越来越激烈，价格战已经在不同领域展开，发行的利润越来越薄，对企业的成本控制能力的要求越来越高，规模化、集约化已经成为必然趋势。

在市场化经营的新的形式下，以产品为导向的业务模式的弊端日益体现：

1. 按照产品划分业务公司，随着发行企业多元化战略的实施，集团的业务公司将会越来越多，每个业务公司又必须成立相应的职能部门来进行经营管理，企业资源重复配置严重。

2. 多个业务公司都会建立自己的销售渠道，如教辅、图书、音像教材分属于不同的业务公司，各业务公司自行建设批发渠道，但是，事实上这些产品的批发业务完全可以共享批发渠道，由此造成了企业资源的浪费。随着未来的跨省经营，每个业务公司销售渠道越来越宽，企业资源浪费也越来越多。

3. 众多业务公司同时服务于同一客户，服务成本大大提升。例如，大中专教材的客户是某一大中专院校，该院校的图书馆也需要采购图书和音像制品。那么，教材公司、图书公司和音像公司都需要向该客户提供服务，服务成本增加的同时客户关系维系的成本也大大增加。

4. 产品进销存的分散，使规模效应的优势不能充分体现。我们在为某省新华书店集团提供咨询服务时曾发现一个有趣的现象，该集团下设有一个大中专教材公司，由于成立时间不长，该业务公司当时只有100 多家供应商，商品品种还不能完全满足业务需求。而且，由于是新公司订货数量不多，在价格折扣、到货率和到货及时性方面都不能让人满意。因此，该业务公司把提高供应商的数量、质量和合作关系当成一项重要工作来开展。但事实上，不仅现有的100 多家供应商都是该集团图书公司的供应商，而且未来供应商拓展的目标也都是集团现有的供应商。因此，产品分类越细，规模效应的优势就越难体现。

5. 随着业务公司数量的增加，总部横向协调难度增大，管理难度提升。

通过对以产品为导向的业务模式的分析可以看出，传统的业务模式不仅不能适应企业发展的要求，而且会阻碍企业的快速扩张。为了适应企业市场化经营的要求，发行企业的业务模式需要基于客户分类和业务运作方式分类来设计。同时，要依据规模化、集约化的经营原则，对企业职能进行调整，如图1-2 所示。在此，我们提出了一种设计思路：

1. 将企业的采购、物流、IT、财务管理等职能在集团层面进行集中，成立专业部门统一向集团各业务公司、各子分公司进行服务。当然，在这里所谈到的集中不是指人员的集中，而是指职能的集中。例如，财务集中管理，各子分公司的财务人员还是在当地办公，但集团财务部拥有对所有财务人员管理和考核的权限，财务人员按照集团统一的财务制度和规范开展工作。同时，采取“收支两条线”的方式，对各子分公司和业务公司的资金实行统一使用和分配。

2. 基于不同的客户分类来设立业务公司。从客户类型来看，可以初步把客户分为个人客户、集团客户和批发客户，相应地在集团中设立零售连锁事业部、中盘批发事业部和大客户事业部。未来根据企业经营的情况，还可以进一步对客户进行细分。业务公司基于不同的细分市场经营，能够更加焦距于目标客户，便于企业对客户需求进行更加深入的研究，能够为客户提供更加良好的服务，提高企业的客户粘性。

3. 基于不同的运作方式来设立业务公司。我们经常会发现，虽然是同一类客户，但运作的方式不一样，例如虽然都是集团客户，但有些集团客户必须采取征订的模式运作，而有些是采取大客户销售的模式运作。因此，可以把采取征订方式运作的业务独立出来成为单独的征订发行事业部。通过区分不同的运作方式，能够使“专业的人做专业的事”(专业征订、专业大客户销售等)，而这种专业分工能够大幅提高企业的运营效率和经营效果。

总之，新的业务模式是一种以客户为中心的模式，不仅能够更好地满足客户需求，而且能够更好地实现企业快速发展的目标。由于每个事业部都能经营企业全品种产品，未来无论企业拓展何种新业务，经营何种新产品都能够快速地通过现有渠道到达目标客户手中，企业渠道资源利用率非常高。但是，也正是由于各事业部都能够经营全品种，在事业部的管理方面复杂程度相应提高，需要得到良好的信息化支撑才能更好地实现企业发展目标。

书业企业如何做好商流、物流、信息流的有效协同？

受计划经济体制的影响，商流、物流和信息流这三项业务在大多数新华书店一般还都按职能部门划分，职能部门往往缺乏及时准确的业务信息沟通，导致对市场反应迟缓，甚至坐失商机。在实际业务中，我们经常会看到：

物流部经常这样抱怨业务部：“业务部门不能给我们一个到货计划或通知，以至于我们无法提前安排合理收货计划，不能提前预期到货时间及到货量。经常出现到货量大的收货时间过长，或者因大部分人忙于收货影响发货的情况。另外，物流在收发货的过程中，总会遇到各种各样的问题，如供应商主发、到货的商品没有主数据信息、门店的退货操作不规范、一书多号商品的采购等，根据规定，我们必须等到业务给出处理意见后才能进行处理，导致大量时间浪费在等待中⋯⋯”

业务部也经常抱怨物流部：“经常不知道物流是否已经收到货了，收了多少货?何时收的货?我们对门店的配送是否及时处理了，处理的情况如何?由于以前出过‘供应商发了货但是我们没有收到货的情况’，所以供应商自己也经常电话问我们物流是否已经收到货了。特别是到货比较多的时候，我都需要自己去物流仓库里查看到货情况。问物流的业务员，他们都说‘我也不知道，你自己去仓库看吧’。另外物流的发货特别慢，经常出现一个星期才能到货，有时甚至要半个月⋯⋯”

这些抱怨本质上说明在传统的业务模式中，商流、物流和信息流之间不能进行有效的协同。要改善这种状况，首先要做到观念上的转变，重新审视业务环境，把物流、商流和信息流一体化作为考虑内部业务联系的出发点;其次是三者一体化的基础上来构建新华书店业务运作的业务规则和梳理跨部门的业务流程;再次，规划企业的IT应用，建立集成的业务、物流信息系统，为商流物流一体化运作服务。

转变观念，重新认识商流、物流和信息流之间的关系

对于书业企业，商流是指图书在购、销之间进行的交易和图书所有权转移的运动过程，即图书交易中从采购到结算的一系列活动过程。物流是指图书商品实体的流动过程，物流的过程实际上是按照商流要求将商品从生产领域转移到消费领域的过程，即图书的运输、储存、配送、装卸、保管等活动过程。而连接商流和物流的媒介就是信息流。

商流是物流和信息流的起点，没有物流和信息流的匹配和支撑，商流也不可能达到目的。商流和物流都是在信息流的指令下运作，只有畅通、准确、及时的信息，才能保证商流和物流的高质量与高效率。

从新华书店整个业务流转的过程来看，整个业务流转过程包含了征订(包销或寄销等)、整理数据、进货、制票、印刷厂或出版社交书(入库备货)、配书、包装、发运、结算等一系列的活动过程，简单说就是进、销、调、存。这一过程本身是商流、物流、信息流相互交织、相互渗透、不可分割的一体化过程。在这个过程中任何一个环节出现脱钩，都会造成整个流通过程的中断，从而使整个流程无法进行。

明确物流中心和各业务部门的职能定位，梳理业务部门和物流部门之间的业务衔接规则

从业务的角度来看，书业连锁经营中的采购、配送与物流是关键业务活动。它们密切相连、缺一不可，它们之间的协调和配合如何，直接影响到整个系统的效益。因此物流部门和采购部门的人员应该一起讨论制定一个合适的业务衔接规则，就经常出现的问题给出一个合适的处理方法，比如业务可以提前将发货指令传达给物流，进行预分，同时告知物流在预分不足时，哪些发货具有更高的优先级，物流部门在收到货时不用上架就可以将货物分发出去;物流中心在收货时往往会存在差异，双方可以协商一个差异允许范围，不同的范围给出不同的处理意见等等，以提高物流工作效率，更好地为业务部门的连锁门店服务。

梳理商流物流一体化的业务流程

传统的连锁门店、连锁经营总部、物流中心等业务流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，因此在跨部门、跨组织的业务协作过程中，不可避免地出现“责任交叉”与“管理盲区”，影响业务协作效率与质量。通过对各环节流程的梳理、重组，一方面可以建立起企业流程的总体结构，为结构性调整优化提供基础;一方面对各具体业务流程进行规范化的描述及局部优化，形成管理和业务运作的规范。

在流程管理模式下，任何部门或岗位都是流程的一部分，它需要完成的工作是流程中的一个阶段，是流程中上一个环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商。因此业务指令的有效送达和执行要在流程中体现，而不再通过职能部门传达。以流程为对象的管理模式关注的是效率的提高和结果的优化，企业可以根据市场变化容易地进行业务流程再造，这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行。

在流程梳理中，我们应该尽量将不确定的问题在业务环节处理，而不是等到物流处理时，才发现问题的重要性，物流环节只负责执行业务指令，遇到问题也只能由业务部门给出处理指令。另外，还要特别注重信息的传递，即各种单据、报表等指令、反馈性信息。

充分利用IT 技术，为商流和物流服务

新华书店通过建立内部信息管理系统，帮助实现商流、物流、信息流、资金流在信息平台上的整合，使各种信息在企业内各部门、各机构、地市店和连锁总部之间能畅通流动与共享。使总部的采购人员对各零售门店销售数据实时监控，通过标准化的单品信息，能获取每种书在连锁门店的上架情况、销售数据、库存数量，为总部的统一采购和配供提供了数据支撑。其次，通过信息的反馈作用，物流作业可以按照现代物流要求精细组织与运行。再次，在与出版社沟通方面，通过信息系统，商流信息不再随货物一同送到书店、出版社和物流中心，订购单通过网络传送到出版社，出版社根据可发货数量反馈给书店以此来确认订单，并在第一时间通知书店订单是否完成发货，这样书店的物流中心就可以提前做好收货准备。另一方面，书店可以及时向出版社反馈商品的实际销售情况，后者在得知这些信息后可以更好地安排自己的印制计划，提高对市场的适应性。

目前图书行业的竞争集中于外资书店、国有新华书店和国内大规模民营书店三者之间，它们在发货速度、发货质量及服务水平等方面的激烈竞争挑战着新华书店的传统观念和习惯作法。“以不变应万变”必然会被无情的市场经济所淘汰。商流、物流、信息流的有效协调，可以避免业务部门各自为战的状况，使商流、物流、信息流拧成一股绳，使新华书店能够对图书市场的各种需求进行快速反应，并在激烈的竞争中脱颖而出。