未来，园区开发商的经营模式发展将会出现以下四个趋势：房地产经营模式的转变：从“ 开发商”转向 “ 运营商”；业务领域多样化；依靠输出品牌和经营模式进行战略扩张；加强整合并提供各种特色资源 。 园区开发商业务模式特性及发展趋势
行业第二波高潮——理性开发，和谐发展，成为增长引擎
开发区的设立与发展，是中国改革开放的一大创举。 自1984 年9 月25 日开始，我国开发区建设史已有 二十多年，期间出现过几次大起大落。概括来说，开发区行业经历了1984~90 年代初的“优惠政策主导 ”阶段、90 年代中~21 世纪初的“基础环境主导”阶段、2003~2005 年的“清理整顿”阶段，正迎来行 业的第二波高潮，逐步走向“理性开发、和谐发展”的第四阶段。
2008 年，54 个国家级经济技术开发区，以全国0.4% 的建设用地，实现了全国15.1%的进出口总额、全 国5.1% 的GDP、全国21.1%的外商投资及全国4.6% 的税收—— 开发区已成为国民经济增长的引擎。
模式之变—— 单一土地开发向综合服务提供商转型，行政管理向市场化运作转变
作为开发区的核心执行者，园区开发及经营者也伴随着开发区的建设逐步成长。园区开发商的经营环节 包括了筹措资金、土地开发、建设基础设施、开发经营项目、招商引
资、提供产业服务和功能配套等。与普通房地产开发商不同，园区开发商的利润主要来源于后期的经营 。这一行业具有“投资大、衔接紧密、增值服务多、回报稳定”等特性。一方面，开发企业将区内土地 进行深加工，在土地和区域环境上实现升值；另一方面，通过招商引资，为入驻企业提供空间解决方案 和横跨整个生产供应链的配套服务来实现投资回报。
在我国，园区开发商的发展主要分为四大阶段：
开发初期阶段
开发企业除少量的注册资本金和启动资金外，主要通过土地使用权的抵押、财政的贴息和担保进行土地 一级开发及市政基础设施建设，并快速招商，引进项目。该阶段的开发商主要借助银行借贷和财政拨款 ，以投入为主。
开发初期阶段
开发企业除少量的注册资本金和启动资金外，主要通过土地使用权的抵押、财政的贴息和担保进行土地 一级开发及市政基础设施建设，并快速招商，引进项目。该阶段的开发商主要借助银行借贷和财政拨款 ，以投入为主。
市场化运营阶段
随着园区建设和入驻企业达到一定规模，开发商的主营业务逐渐由单一的土地开发和基础设施建设转变 为与企业自身发展或园区功能相吻合的多元化布局。绝大部分开发商继续立足区域土地和房地产开发， 在主营业务上下游产业链进一步拓展。小部分则围绕园区的产业定位，提供与园区功能相配套的服务性 产业。该阶段的开发商通常已形成租售并举的房地产经营格局，物业出租和园区服务等经常性收入的占 比逐渐提升。
跨区发展阶段
一部分运作良好、资金实力雄厚的开发商由于园区内土地资源逐渐利用殆尽，为谋求进一步的发展与突 破、做大做强主业，已开始走出开发区，在市场竞争中获取资源。通常区外拓展的业务都立足园区多年 开发建设经验所形成的自身优势基础上，与房地产开发或基础设施建设相关。目前国内领先的开发企业 主要处于第二、三阶段。伴随着开发企业的发展，园区开发模式正逐步由管委会完全行政管理式开发向 工业房地产开发商为主导的市场化运作转变。
同时，从园区的开发、融资及招商模式来看，也有了关键的转变：
开发模式 由“单一工业园开发”转向“三位一体、四位一体的综合开发”。
融资模式 由“依靠政府财政扶持”转向“市场化融资建立自体造血机能”。
招商模式 由“全面播种随机招商”转向“产业集聚的链式招商”。
经营重心—— 企业战略导向下的价值链关键环节参与
不同战略导向的园区开发商各自参与的开发价值链环节是不同的。比如，以房地产投资为导向的企业（ 大连软件园发展公司、金融街等）的盈利环节在于土地开发与招商、房地产开发与销售、物业持有与管 理等业务，对房地产开发与销售的参与程度也相对较高；而以产业投资为导向的企业（ 荷兰泽尼科）
的盈利环节偏重于物业持有、产业服务和产业投资，在这些业务领域内的参与程度也更高；综合导向的 企业（张江高科、东湖高新）涉足较广，但更积极参与土地开发与招商这一环节。
不同的参与方式对园区开发商的运营能力也有不同的要求。对以房地产投资为导向的企业， 运营能力的 重点在于资本运作、市场营销及建设项目管理；针对产业投资导向的企业，在于资本运作、服务管理和 投资管理的能力；对综合导向的企业，则需要资本运作、政府关系及建设项目管理的能力。
发展趋势—— 运营、多元化、品牌/ 管理输出、整合
未来，园区开发商的经营模式发展将会出现以下四个趋势：房地产经营模式的转变：从“开发商”转向 “运营商”；业务领域多样化；依靠输出品牌和经营模式进行战略扩张；加强整合并提供各种特色资源 。对园区开发商来说，经营重心正在向产业链下游转移和拓展，成为房地产开发和运营商。园区开发商 的经营业务范围除原有房地产开发业务外，服务和投资业务已成为新的利润增长点。
园区开发商信息化规划启动时机及切入方式
启动时机——基于四大关键因素寻找最佳时机
根据AMT 的经验，很多企业在厘清信息化规划的概念和作用之前，就匆匆启动项目。这种做法会有两种 风险：
一是，在项目进行中，随着对IT 规划的认识加深，发现它不是企业真正需要的，或者现阶段对企业的作 用不大，导致了项目半途终结；
二是，由于内部还没有准备完善，在项目开展过程中进展缓慢、困难重重，最终的成果也是差强人意。
笔者认为，要判断企业是否适合启动IT规划项目，需要从企业的信息化现状、领导层的决心和认识、企 业战略及财务稳定性四个方面进行综合分析：
企业信息化现状
根据诺兰模型，企业信息化发展将经历六大阶段，分别是初始阶段、普及阶段、控制阶段、整合阶段、 数据管理阶段及成熟阶段。在控制阶段之前，企业的信息化投入主要呈分散状态且主要应用的部门为支 撑部门而非一线业务部门。这时，企业的信息化投入较小，系统和应用整合的难度较小。
在控制阶段之后，企业将开始大规模投资业务系统，由于业务系统深入到企业运作的方方面面，整合的 难度相当大。考虑规划的成本和收益，企业在控制阶段启动IT 规划项目是一个非常好的时机。另外，从 企业员工的准备来看，在控制阶段启动IT 规划项目也是很好的选择。通过了解支撑性软件，员工对企业 信息化有了一定的认识，对信息化也有了比较明确的要求，支持的力度也比较高。这时候启动IT 规划， 最终成果能反映员工的真实需求，对企业未来信息化建设的指导意义非常大。相反，如果在控制阶段之 后启动IT 规划，很多员工出于对业务系统的失望，对项目的支持力度就不会很大，规划报告的指导意义 相对就比较小。
领导层的决心和认识
管理层的决心和认识在咨询项目中通常都会起到关键性的作用。管理层是否真的理解IT 规划的价值及其 实际工作内容和成果、是否对IT 规划达成了基本一致的看法、并能给予最大的帮助，对IT 规划项目的 成功有举足轻重的作用。
企业战略
这里所说的企业战略主要是指战略中对业务模式的规划。根据AMT 的经验，成功开展IT 规划项目的企业 ，业务一般有三类特征：业务大规模急速扩张；业务由蓝海向红海转变，市场竞争进入白热化阶段；业 务模式大规模调整。这三类特征的形成，来自于企业对信息化带来价值的正确判断。
第一类特征下，企业规模急速扩张，但是整体管理水平很低， 导致边际成本不断提升、边际效益降低。 对于某些行业，急速扩张带来的风险将成指数式递增，此时引入IT 规划项目， 用信息化支撑企业的大 规模扩张，不仅能提高企业的利润率，也能有效降低风险。
第二类特征下，企业将通过精细化管理来提高业务的有效性，提高市场占有率。但是精细化管理也将同 时带来管理成本的增加。通过IT 规划， 能有效降低管理成本，提高企业利润率。
第三类特征下，IT 规划将推动企业业务发展。软件中其实蕴含了大量的先进管理思想。先进的软件可以 帮助企业在开展新业务时降低业务及财务的风险，提升决策的准确率和业务转型的成功率。
财务的稳定性
企业的信息化建设需要大量的资金。稳定的财务不仅是信息化建设成功的保障，也是IT 规划成功的一个 重要影响因素。项目的成功需要员工的大力配合，但是如果企业并没有足够的资金来支持后续的信息化 建设，员工对IT 规划的成果及作用将提出质疑，配合程度将会降低，成果的价值也将被削弱。而如果有 充足的资金作为支持，员工会了解到自己提出的需求将在不远的将来得到解决，积极性会提高，项目的 成功更有保障。
切入方式——结合企业状况选择合适的抓手
根据AMT 的经验， 信息化规划的切入有三种典型“抓手”：
以点带面
从某一点（如财务/ 成本管理）入手，以点带面，由某一主导部门牵头，开始IT 的规划建设工作。这种 模式的优点在于相对见效快。但因为可能缺少统一的规划，导致后期的信息化建设考虑不周；
全面规划
基于企业的战略及业务模式，对客户进行整体规划。这种模式一般适合于内部没有或很少信息系统的情 况，中小型的企业比较常用。
结合现状的整体规划
从整体入手，充分考虑不浪费现有的信息系统，避免重复投资。先从战略、业务模式分析入手，分析信 息化对企业的商业价值，然后详细分析企业的信息化现状，从而决定信息化蓝图中各模块是否需要替换 、新建、升级。并可以从数据、信息共享的角度切入，进行数据标准化工作，即分析业务过程中可能涉 及到哪些数据，它们在信息系统中如何分布、如何连接，从而打通现有的系统壁垒，实现数据的共享， 为系统的整合奠定基础。目前，绝大部分企业都有了一些信息化基础。如何充分基于现状进行规划并充 分利用已有的信息系统，是IT 规划需要重点考虑的问题之一。
园区开发商信息规划整体思路及关键注意点
IT 规划是开始而不是结束
IT 规划的核心是厘清企业的信息化战略，描绘未来三到五年的信息化愿景，即信息化蓝图和实施步骤， 为企业信息化建设指明方向，促进内部凝结共识，尽量规避风险。
IT 规划的成果需要通过系统的实施建设来体现。或者说，IT 规划成功与否，需要在规划的方案具体使 用后来衡量。因此，在规划之前，首先要理解信息化建设的一般规律，及其全过程的具体组成。
AMT 认为，企业的信息化建设应该紧密结合发展战略及业务模式，在充分分析企业运作模式和核心流程 的基础上，进行信息化的规划、系统建设以及系统维护，实现信息化对管理的有效支撑，如图3-1 所示 。
规划
这是信息化建设全过程的先引阶段。在此阶段，需要进行整体的IT 规划，从业务模式入手，分析梳理出 需要信息化手段支撑的具体业务流程，进行E 化梳理。同时，结合现状分析，给出未来信息化建设的整 体蓝图。然后，分解未来信息化建设子项目，排定具体的后续工作计划，并结合未来子项目建设的需要 ，先期探讨适合管理要求和特点的信息化治理架构，保证在信息化建设及运维时期的有序管理。
另外，考虑到一般园区开发商已经建成若干信息系统，为了保证资源的有效利用与投资的合理化，需要 对现有的信息系统进行系统整合，在规划阶段同步进行数据标准化工作。
建设
这是整个信息化建设的关键阶段，基于前期的规划分析，在明确建设内容的基础上，需要引入合格的系 统（软件/ 硬件）供应商，为园区开发商提供合适的信息系统解决方案。在此阶段，软件方主要提供软 件及实施服务；咨询方可以介入的工作主要分为两部分：招投标代理和系统建设过程的信息监理。
运维
在此阶段主要有两方面工作：信息系统的运营维护；信息系统的验收评估。
持续改进
为了保证信息化对业务的持续有效支撑，需要基于建设和运维过程进行有效的跟踪改进，及时调整发现 问题，并定期进行专题的整改，保证信息化建设能够在规划的方向上持续前进。
成熟的方法论是规划成功的保障
作为全国最大的“管理+IT”的咨询公司之一，AMT 已经为超过100 家来自不同行业的企业提供过信息规 划服务，包括房地产、钢铁制造、电信、金融、快消品等；规模也不尽相同，既有产值上千亿的国家特 大型企业，也有产值刚过亿的民营企业。经过多年积累，AMT 已经在IT 规划方面形成了成熟的方法论（ 如图3-2 所示），对园区开发商来说，这个方法论也特别适用。
关注园区开发商特性
为园区开发商进行IT 规划时，必须要注意到园区开发类企业和普通的房地产开发公司的区别，不能照搬 房地产企业的规划经验。相比普通的房地产开发商，园区开发企业大多是由直属各开发区管委会管辖的 集团公司控股的，具有很强的国资背景。多数园区企业有一级土地开发资质，业务运作相对普通的房地 产开发公司更加复杂。
为园区企业进行IT 规划，必须要结合园区企业的特点来展开，例如：由于园区企业管理大量土地，GIS 系统在企业运作中起到关键作用；园区企业的厂房类资源在租赁时有特殊性要求，会根据客户要求做不 同的划分和组合，也提供不同的报价，相比住宅类资源的租赁，要求更高的灵活性。另外，经过多年的 开发，很多园区类企业已经进入成熟期，都在寻找公司业务的转型路径。在为企业做IT 规划的时候，要 充分考虑企业的发展之路，为企业的成功转型提供保障。
园区开发商如何选择合适的信息化解决方案
从传统定义上来说，房地产开发商、园区开发商以及房地产中介机构都属于不动产经营的范围，虽然经营方式和盈利模式存在着很大的差异，但在软件厂商眼里几乎是一样的。“只要和房子沾边，我的软件你就能用”。于是， 万科、中海、金地等一系列知名房地产厂商的信息化解决方案被推到客户的眼前，“他们用的是我的软件，很配套，你也买吧”。这样的销售往往会让大多数希望在信息化方面有所提升的园区开发商迷惑，“我该不该信你，你的软件对我真的适合吗？”
中国有2000 多家不同规模的园区， 然而在软件厂商眼里, 园区开发商几乎等同于一般的房地产开发商。我们承认传统的房地产信息化方案已日趋成熟，然而专门园区性质的信息化成熟解决方案几乎难求一例。可叹红海中绞杀得你死我活，而如此大的蓝海竟无人光顾，这不能不说是中国软件企业的不成熟。但是园区要发展壮大，信息化是重要的支撑，园区企业也不能坐等成熟的信息化整体解决方案出台而错失发展的良机，所以只能退而求其次，“有总比没有强，矮个中拨高个，先用着以观后效、边实施边修改”等等成为园区企业进行信息化建设的无奈选择。
集成—— 房地产企业走过的路
在企业信息化建设的过程中，财务系统通常是最先被纳入的一个系统，很少说现在有哪家园区企业连财务软件都没有；而若要满足企业各个管理领域的需求，财务系统必须与核心业务系统集成来实现数据的交换。所谓“术业有专攻”，要在专业化程度都很高的财务领域与业务领域同时具备很强的竞争力，也的确让软件厂家勉为其难。
于是， 集成之路成为了房地产企业无可奈何的选择，当某房地产龙头公司迈出这一步时，他的尝试就被奉为其他后行者的标杆，更成了软件厂商鼓吹自己品牌的最佳宣称与广告。可是集成之路伴随的是管理与开发成本的直线上升，当企业考虑上第N 套系统时，就意味着需要与N-1 个系统进行集成。N 越大，复杂度越高，出现问题的频次也越高。当N=14 时，这家公司终于不堪重负了，他开始重新审视当初的规划方案，最终也发现这样走行不通。他的决定让很多一直以房地产龙头公司为信息化向导的企业一时间茫然不知所措，就像《阿甘正传》中， 阿甘在跑了两年多后，突然转身说“我要回去了”时，他身后的一群追随者猛地傻了眼—— 我该怎么办？
选择—— 其实并不少
上述案例给了大家一个警示，无休止的集成是一条不归路。于是一体化解决方案成为众多企业的追捧，而随着软件厂商本身的逐渐成熟与发展，市场细分也越做越好，虽然针对园区企业还少有整体的解决思路，但各个领域的功能模块已经逐步完善。只要把眼睛擦亮，明确自身的需求，选择贴合自己需要的一家或几家软件厂商已成为可能。当然，选择并非易事。这里笔者根据自己的经验提供一些可供参考的选择：
房地产整体解决方案的专业型厂商
此类厂商在房地产行业有过丰富的经验，有着较为成熟的整体解决方案和典型案例。他们专注于房地产企业，目标客户明确，研发目的清晰，经过10 到15 年左右的软件开发服务， 对房地产企业已经有了自己的理解和方案。虽然与园区企业没有太多的接触，但对很多适合房地产企业的功能模块，如项目管理模块、客户关系管理模块、门户系统等，进行稍加改良后还是能一定程度地满足园区企业的需求。典型企业如明源、普华、科耐等。
跨行业大型软件厂商
这类软件厂商一般是以财务模块开始逐渐发展起来的，由于财务软件具有普遍的通用性，他们在很多行业都有稳定的客源， 渐渐地在各行各业都形成了相对成熟的行业解决方案。同时，他们技术力量雄厚，研发实力强大，并且能有效地解决财务业务一体化的问
题。然而由于这类厂商追求规模化复制和扩张，二次开发的研发配合相对较差、产品的灵活性也不够。若园区开发商需要的功能应用与厂商的标配软件相配套， 那的确是事半功倍的好选择。典型的企业如SAP、ORACLE、金蝶和用友。
基础平台型软件厂商
这类软件厂商通常以协同办公平台为核心模块，主要特点是灵活、扩展性好、可配置性强，在办公自动化领域有成熟的解决方案，同时以平台为基础，既能开发客户需要的功能，也可以集成别的软件厂商。而且服务周到，研发实力较强，只要是合理的要求，他们都会爽快地答应——“这个可以有”。当然这类企业最大的不足，是缺乏对园区企业、甚至是房地产企业的理解，没有系统的企业经营管理理念和思想。如果园区企业，尤其是信息化刚刚起步的企业，对自己各领域的管理认识特别清晰，而且对功能的要求并非很专很深，基础平台型软件是一个不错的选择，典型的有微软Dynamics、起步和源天软件等。
适用才是硬道理
软件产品的选择，除了产品本身的特性之外，软件产品与企业业务之间的匹配程度也是一个重要的考虑因素。不是说越完美的产品就越能成功实施并带来预期的收益。只要适用，只要能满足当下及未来2-3 年内的需求，就能为提升企业的管理水平做出贡献。因此，在园区开发商进行软件选型前，需要进行谨慎、完善的信息化规划，全面思考信息化建设应该顾及的各方面因素和准备条件后，才能做到有的放矢，既省钱又满意。
