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市场浪潮迭起 数字化成刚需
今天，数字化的浪潮正变得不可逆，技术驱动引起消费者偏好的变化，耐用消费品的快消化和快消品的快时尚化正在深刻地改变市场游戏规则。
手机和汽车是耐用消费品的代表。过去，大家换一台手机大概要四年时间。今天，我们换手机正变得频繁，一些科技发烧友一年甚至会换三部手机。过去，一辆车的价值可能等于一套房子，消费者买车以后往往要开十年甚至更长的时间。今天，新能源汽车兴起，新车型的迭代也在变快，车本身的价格也相对变得便宜，社会普遍换车的速度大大加快。
此种现象背后的逻辑是消费者需求的升级，尤其是年轻消费者，越来越喜欢新花样。我们发现，不论ToB还是ToC，很多企业都会感知到这种变化带来的压力。汽车制造等很多传统上ToB的企业，他们会把一个产品的开发周期从原来的36个月迅速的压缩到6个月之内，数字化车企的产品开发和迭代速度比以前快非常多。
几乎所有行业都会面临消费品的快速迭代带来的挑战和压力，数字化成为解决问题的关键工具。这种趋势是不可逆的，在未来相当长的周期里，数字化会变成各个行业的刚需，或者是一个最低的门槛。因为数字化本质上就代表了更高的效率、更低的成本、更深更快的洞察。
竞争的关键：数据能级
企业数字化能力的高低，本质上是数据能级的竞争。一个企业掌握的是小数据、中数据、还是大数据？代表了不同层级的数字化能力。
小数据指的是当一个企业可以完整掌握其企业内部数据的时候，就具备了小数据的掌控能力。当一个企业掌握了上下游伙伴的数据之后，就掌握了一个中数据。但这远远不够，还要从产业的上下游走向终端，关注全行业、全社会，包含所有消费者的大数据洞察。
小鸭脖万家门店大数据
绝味鸭脖，是国内四家万店级连锁食品链企业之一，门店大概一万五千家。绝味基于六大要素内核打造共享、共创的生态平台，实现更高能级的数字化能力：用户数字化、营销数字化、供应链数字化、产品数字化、渠道数字化和门店数字化。
用户数字化。过去五年，绝味还无法了解到它所有的消费者究竟是谁？性别情况？年龄结构如何？随着今天绝味用户数字化的建成，上亿可触达的消费者数据体系已经构建起来了。
营销数字化。这对所有消费品企业来说都是刚需，每一块钱的营销费或者促销费究竟能够带来多少销售收入的增长？绝味利用数字化的工具，更加精准地提升营销的投入产出比。基于RFM等模型，从最近一次消费、消费频次、消费金额等精准洞察优化。
供应链数字化。可追溯开放物流平台，确保“保品质、保供应、保成本”目标的达成。绝味鸭脖的供应链，要从“中央工厂”生产模式说起。在该模式下，绝味鸭脖的标准化生产基地会完成加工全流程，再由专用冷链配送至门店。在物流端，绝味食品围绕中央工厂300-500公里科学布局销售网络，并基于数字化技术，搭建了高标准冷链服务体系。这种布局不仅可以放大冷链运输的效果，使产品保持新鲜美味，还能实现“日配到店”的配送目标，提升了供应效率。
产品数字化。由于消费者偏好加速变化，现在很多企业会采用C2M反向设计和反向制造。开发产品，更多是基于对一类人群的洞察，包括新的喜好、流行的趋势，怎样跟产品开发结合起来。并且进行快速的产品测试、快速的产品上新、快速的产品生命周期迭代。
渠道数字化。当门店越来越多，达到上万家，到底如何招商、如何加盟、怎样选址等问题格外重要，这同样依赖于数字化的工具。
门店数字化。据悉，目前所有基于门店的消费品企业都关注的转型：一店变三店（实体店、公域店、私域店）。尤其在疫情冲击下，实体店可能无法开门做生意，更加依赖线上公域和私域的流量做业务。我们发现，一些瞄准年轻消费者群体的实体门店超过70%的销售收入来自于线上的流量。
多数龙头企业，完成了小数据和中数据的数字化建设之后，就会布局更高能级的大数据能力建设。绝味用了一个公式：E=MC2（M=Model行业要素资源模型，Cost要素资源获取成本，Calculation基于数据的洞察力），来表示行业数据能级。
所以类似于绝味这样的一些行业龙头企业，对于未来的数字化格局的预判更倾向于实现行业数字化Web3.0，去中心化，互为平台，一家实体企业一般不太可能实现全行业的数据垄断。但它可以自予自取地通过数据的积累和数据的挖掘来实现行业赋能。比如，基于绝味一万五千家门店的数据，可以做门店选址，提供非常精准的选址服务。
宝洁：全链的数据生态整合
宝洁作为一家外资企业，本土化和多品牌运作做得比较好。但宝洁面临消费市场的新变化也遇到挑战：传统的供应链满足不了新形势的要求。首先是一刀切，对所有渠道和产品采用相同的供应链管理，试图通过标准化来提高效率。其次是后端优化，供应链优化侧重于从采购到物流的后端改进，而产品设计和销售仅作为输入。再次是被动管理，发生波动时多注重纠偏或应急响应，而非预防。
为应对挑战，宝洁非常明确的提出了基于生态数据互联的供应链模式创新。其逻辑是基于生态数据互联来获得更精准的算法推算，替代人工做更好的供应链管理。首先是快短准，根据消费者期待定制产品，而非标准产品，品类多、批次快、单量小、预测准。其次是智能供应链，供应链有效介入销售和产品开发，使需求侧作为供应链起点，端到端提高效率。再次是敏捷开放，掌握全盘信息，预先进行情景模拟，确保敏捷应对市场波动，开放生态链合作，充分利用外部资源。
近十年以来，宝洁通过生态数据的持续打通，实现数据能级的不断提升，逐步形成行业先进的供应链体系。第一阶段聚焦高效供应链，基于系统平台的高效运作，实现内部小数据的贯通，包括用ERP产销做供应计划。第二阶段聚焦精益供应链，基于信息拉平的产业合作，实现上下游中数据的打通，包括通过分销平台把数据采集延伸到前端的所有经销商。第三阶段聚焦智慧供应链，基于实时大数据的生态互联，获得大数据能级的数字化能力，包括与电商平台数据打通、与产业链上下游实现实时数据分享。
比如，宝洁与京东打通系统数据，利用高级分析算法进行全链路的智慧供应链升级，达成精准高效的供应链管理目标。从“双11”到“618”等大促，之所以能在高负荷下保证供应链的精准高效运转，就有赖于生态数据互联。保洁与京东等大型互联网平台公司做数据互换，客户收货效率实现65%的提升，整体供应时间实现30%的下降，并且基于C2M反向敏捷定制的新产品和时尚产品可以快速成为高销量的爆款。
未来，宝洁会持续通过用户、渠道、经销商、仓储、工厂、上游全链的数据生态整合，来实现更高的数据能级和数据价值。
有心花成 无心柳荫
有心栽花花要成：数字化要赋能业务，一定要从业务的实际需求出发，带来业务价值增长。无心插柳柳成荫：在开展数字化业务创新时，不要忽视对数据资产的积累。当对积累的数据持续进行挖掘时，会带来意想不到的增量收益。比如，绝味基于一万五千家门店的数据积累，未来完全有可能成为一个食品和餐饮连锁行业的数据大中台。
具体来讲，第一，企业开展数字化应该先做好流程优化和数据积累，这是数字化效能发挥的基础。第二，关于企业数字化战略的选择，要根据企业天赋和不同情况，从小数据、中数据到大数据分层进行价值挖掘。不同体量企业的投入能力和对产出效益的保证能力不尽相同。比如，宝洁可以非常强势地要求所有经销商提供分销数据，但这并不是所有企业都能做得到。第三，关于数字化路径，通常企业的管理资源是有限的，会关注数字化投入的性价比，因此，我们倡导的价值导向、规划先行、战略定力和变革管理便是数字化推进的关键，以系统性的思维来开展数字化变革和数字化建设。
黄 培
毕业于上海财经大学，现任AMT企源高级合伙人，消费品行业数字化专家。在企业战略转型与管理变革、流程管理、知识管理等方面拥有20年的研究与实践经验，累计为超过100家各行业知名企业提供培训辅导和持续的管理咨询服务，其服务的典型客户有：宝武集团、上汽集团、中国商飞、中船重工、蒙牛集团、上海烟草、上汽东华、华域汽车、林德叉车、中科新松、益海嘉里、永太科技、舜宇光学、特步集团、中粮集团、九阳股份、上海家化等。
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