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同B企业一样，很多企业也早早认识到内部管理对于业务发展的重要支撑作用，多年来不懈开展各项管理提升工作，打下了坚实的管理基础。然而，对于研发这一核心领域来说，如何打造符合企业战略发展要求的研发管理体系，却是很多企业一筹莫展的话题。今天这个案例可以说是打造研发管理体系的标杆，一起来看看详细内容吧。
项目背景 渐进式变革，研发体系建设是重中之重
B企业是一家汽车行业某细分领域的领先制造企业。经过多年发展，已成为拥有多家子公司的集团型企业。
作为业务和管理双领先的企业，B企业很早就引入管理咨询公司的专业力量，开展了营销管理、内部控制、流程管理等多项专项管理提升工作。年初，B企业在多年打磨下来的管理模式的基础上，确定了“渐进式变革”的管理转型提升新思路。在新的管理转型思路中，研发体系建设是其中最为重要的一环。
如何分阶段建立健全需求管理、产品开发、产品规划、技术开发、技术规划等体系机制，为提升企业产品力、打造技术领先性奠定管理基础？B企业携手老朋友AMT企源展开了研发域变革提升专项工作。
变革思路 3项定位、5大关注、7项内容
本次项目以“渐进式变革”为指导思想，对集团整体研发体系进行诊断及框架优化，提出未来3-5年研发体系的整体提升路线，在此基础上详细设计产品需求管理、产品开发的管理机制，并辅导集团与子公司开展试点开发项目。
3大项目定位
执道求变：本次项目不仅是一个体系导入项目，更是一个管理变革项目；
审时守度：本次项目作为B企业研发能力长期提升的部分，遵循小步快跑，循序积淀方针；
循利勿乱：对于事业部来说服务客户至关重要，因此本项目应遵循帮忙不添乱的原则。
5个项目核心关注点
“搭”架构：基于现有APQP架构，构建LIPD（精益研发流水线，IPD过渡体系）体系
“建”需求：构建B企业研发需求管理模块
“优”开发：优化产品开发、技术开发两条主价值链
“实”协同：做实跨条线/跨职能/跨角色的团队协同机制
“活”人才：建立新的人才评定、发展、考核、激励机制
7大重点项目内容
诊断：研发体系现状诊断
规划：研发战略、体系架构、发展路径规划
组织：研发组织管控模式优化，组织架构、跨职能团队完善设计
流程：流程架构、重点主流程（需求、产品开发、技术开发）流程梳理、优化和细化
配套：评审/决策机制、项目机制、人才机制等配套机制设计
辅导：两类项目落地辅导（平台开发、应用开发）
培训：新理念、新方法的反复培训和知识转移
调研诊断
通过系统的调研诊断，AMT企源与B企业组成的联合项目组得出的核心结论如下：
► 传统的开发模式，不能承接战略对于新业务开拓的要求
► 研发中心纯职能组织模式不能满足“快速、复杂、全供应链参与”的市场产品项目要求
► 研发部门目前更多的是成本中心定位，而非成本+投资中心的定位，产品商业化职能不足
► 产品开发责任主体缺失，产品产业化推动力不足
► 重制造，轻市场，APQP流程体系重后端而轻前端，不能保障研发做正确的事
► 应用型开发项目，具有市场订单属性，应敏捷，但目前无法平衡集团管控与敏捷响应的平衡
► 项目权责利配套体系缺失，项目制没有做实
► 目前的激励公平有余而驱动不足，没有建立具有一定市场竞争力的激励体系
解决方案 五大层面，层层突破
围绕调研诊断中发现的问题与痛点，联合项目组重点针对优化组织、建立项目经理负责制的跨职能项目管理机制、完善流程、规划信息系统、改进考核和激励方式等五个方面进行逐个突破。
一、 优化组织：建立专业化与跨职能协同相适应的组织架构
根据行业标杆并结合B企业现状，联合项目组提出，本次组织优化原则上保持现有组织不变，重点优化和提升研发管理组织的职责和权限。
强化集团经营管理会对产品开发过程监督职能：从集团整体业务投资的视角，监控及推动产品开发，确保业务投资成功。
强化产品技术管理专业委员会产业化推进职能：承担组织推动产品开发产业化职能，强化项目全过程决策及监督管理；
设立两层产品开发决策机构，共同对集团整体开发成功负责。
强化市场与技术协同工作机制，确保产品开发正确：增加技术市场职能，协同市场部门进行市场需求识别和分析。
强化矩阵式项目管理，提升项目管理职能：建议成立独立的项目管理机构，利于提升项目管理职能和人才培养。
二、 以项目经理负责制模式贯通产品全生命周期管理
研发、市场、采购、质量、生产、财务等职能领域成员在行政归属上隶属条线部门，但在项目线向项目经理负责，接受项目任务和项目线领导的考核。
通过强项目经理制、多项目协同制、差异化管理制和配套机制4大机制为项目管理保驾护航，全面助力产品开发稳步推进，实现产品开发从偶然成功走向必然成功。
三、 补全前端和后端流程，优化和完善中间端流程
01需求管理流程
将需求管理从开发中独立出来，强化需求的结构管理，以及提升管理的精度。
联合项目组认为B企业的需求管理应该包含需求收集与分析、需求分配与更新、需求跟踪与验证3个环节内容。基于以上需求管理的内容，设计需求管理的流程架构。
02市场管理流程
市场管理方面，B企业未来着重解决战略与开发对齐，并为平台化开发奠定规划层面的基础工作。
借鉴市场管理的标杆做法，将市场管理工作流程分为细分市场商业计划、产品线商业计划和参评路标三步内容，上承战略计划，下接产品业务计划，从而制定市场管理流程架构。
03技术开发流程
基于B企业在技术开发方面整体专注需求而非投资收益、对产品开发的支持关注不足的现状，对照技术开发标杆流程架构——强调投资收益的分析，强调对产品开发的支持，从而制定技术开发的流程架构。
04产品开发流程
目前B企业开发流程存在着前端市场准备不足、后端研与产割裂的问题。因此联合项目组建议开发流程应该整体上强头补尾，便于与需求、市场流程衔接，落实研发即投资的理念，在此基础上设计产品开发流程架构。
强头：增加概念阶段，强化前端商业分析；
补尾：增补生命周期管理阶段，强化对产品上市后表现的关注、和持续服务
四、 信息系统规划
规划与产品开发管理相配套的IT系统。
五、 考核和激励改进
采取矩阵式考核，职能、项目双维度考核，赋予项目经理相应的的职权，夯实项目经理制。项目激励方面，加强激励的市场竞争力，强化员工的内驱力。
方案效果
本次项目承接B企业前期战略规划要求，通过产品研发体系构建，为B企业新业务突破、老业务研发质量提升建立了规范的研发管理机制，为后续业务突破奠定了坚实的基础。
案例信息
企业名称：汽车行业某细分领域的领先制造企业
产品: 管理咨询
场景:研发、市场、采购、质量、生产、财务
特点:研发管理、流程管理、组织优化
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