ENGLISH
21世纪被称为知识爆炸的时代，知识管理也成为一个时髦词汇。那么，究竟什么是知识管理？AMT的定义是：
知识管理是协助企业组织和个人，围绕各种来源的知识内容，利用信息技术，实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在企业个人、组织运营、客户价值以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值的过程。
从以上定义可以看出，知识管理归根结底是一个管理工具，对于企业来说，为什么要实施知识管理？知识管理到底能产生哪些价值？对于不管是考虑推行知识管理的企业，还是已经推行知识管理而遇到瓶颈的企业来说，都是迫切渴望了解的问题。
知识管理的价值到底有哪些？站在企业不同管理视角，到底可以从知识管理获得哪些收益？我们将从战略视角、业务视角、人力资源视角、IT视角、文化视角、变革视角6个方面，帮企业高层、业务部门、人力资源部门、IT部门、文化建设部门以及知识管理推动部门进行分析，知识管理该如何有效开展，从而使知识管理能最大化地服务于企业的战略及业务目标达成。
知识管理如何服务于企业的战略目标，可概括总结为：“可积累、可复制、可管控、可持续”：即从企业高层视角，重点关注企业是否能从知识管理的应用中解决以下几种问题，从而促进企业战略目标落地：
1、企业资产积累：即通过知识管理，使企业的知识资产也能像实物资产一样可实时盘点，可积累不流失，打造有记性的企业；
2、企业对外发展：通过知识管理，形成企业标准化可复制的能力，从而帮企业实现可复制的扩张，高速且稳健；
3、企业内部管控：通过知识管理，助力企业战略转型和变革推动，帮助企业建立一体化有效管控能力；
4、企业可持续经营：通过知识管理，使零散的信息转变为结构化知识，并形成组织智慧和企业的核心竞争力，支持企业的可持续发展。
企业如果能恰当运用知识管理，就能够变成有记性的企业。
俗话说：“以史为鉴，可以知兴替。”只有牢记过去历史的国家才能吸取教训、繁荣发展；只有牢记失败经验的公司，才能转变观念、改革创新、搏击商海；只有牢记自己目标和理想的人，才能永不言弃，勇敢面对挫折，成就自己的梦想。如何牢记？必须具备好的记忆力，成为有记性的人或组织。
人没有记忆力是很麻烦的事情，昨天的经验教训忘了，又得重蹈覆辙。小的话会损失效率，大的话会造成风险。绝大多数中国企业没有把知识管理作为重要的议题。企业到了一定规模，并没有把知识放入管理领域，更不用说知识的清点和积累。从部门到员工，很多企业并没有有效和有意识地开展知识管理，没有认真地在知识管理方面做工作，这样对企业的运营造成了极大的不稳定。
很多公司都曾出现过一个问题：对于项目的经验文档和客户的信息资料，公司没有一个统一的服务器，资料文档都是存在于个人电脑中。从公司要不到资料，要通过个人关系拷贝。如果某个核心员工流失，则企业很多重要的项目资料、客户信息就再也找不回来了；企业像是一个太阳，如果员工像地球绕着太阳一样服务于企业，就会比较稳定。如果哪天太阳绕着地球转，公司风险就会非常大。
而企业如果较早地就开始建立比较完善的知识管理体系，使分散的知识实现集中化管理，使凌乱的知识进行结构化的分类管理，使隐性的知识能够显性化管理，那么公司曾经做过的项目的所有文档，就可以立即找出来；所有工作所需的相关文档信息，就可以自主查询到。组织变得有记忆力，不是记在员工脑子里，而是记在公司，企业的知识资产也能得以持续积累，从而使企业真正像太阳一样具有庞大的能量和吸引力。
通过知识管理可帮助企业建立起基于IT支撑的稳定可持续积累的知识架构。首先，要从企业的战略和业务需求出发，识别出企业的核心知识和企业的知识管理目标；其次，建立起企业的知识分类体系，形成企业的知识架构并通过IT固化；在此基础上，通过知识的螺旋，保证知识能够不断得到有效的积累、复用和创新，如图1所示。
图1 稳定可持续积累的企业知识架构
企业要实现快速发展和规模扩张，如从区域性到全国性的发展，从十几家门店到成百上千家门店的扩张，同行业的并购整合等，如何实现“成功模式的快速复制”，是企业要解决的一个核心问题。如何迅速建立新组织的运营管理体系，如何实现最佳实践的快速传播复用，使新进员工快速融入和学习等，对企业的标准化可复制能力提出了比较高的要求。
这种标准化可复制能力在消费品及连锁经营行业中尤其重要。
连锁经营的理想状态就是能够将成功模式不断复制。如麦当劳、肯德基在全世界数万家门店能保证统一标识、统一管理规范、统一业务流程、统一服务标准，从而保证为所有消费者提供一致的标准化产品和服务，这就是标准化可复制能力的体现。这种标准化可复制能力需要通过知识管理对已有管理体系和知识经验进行梳理，形成一系列标准化操作指导手册和配套的分销零售系统工具支撑，是成功复制移植的基础。
同样，一家服装企业在全国有几千家店铺，在同样的区位，店和店之间的效果会差别很大。为什么这个店比那个店卖得货更多？我们分析之后发现，这与衣服的摆放陈列、营业员的待客用语有很大关系。企业可以从不同的店铺里抽取好的方法，形成终端零售标准化来推广，最终实现最佳实践在整个终端门店的复用。
对于知识密集型的企业，项目经验的复制和人才培养也是知识复用效果的受益者。
无论是技术研发还是项目型运作的组织，通过提炼项目运作过程中的标准方法和已有项目的最佳实践，可提高项目的快速复制能力，使每一个新的项目在已有经验的基础上进行，避免了每个新项目都是从“零”开始摸索，从而保证项目的高质量和快速交付，使企业在规模扩张的情况下，依然保持规范可控和高质量。如万科房地产能做到各楼盘的“均好性”，即是靠知识管理的有效推广应用。
项目管理人才和专业人才的缺乏是知识密集型企业发展普遍面临的瓶颈，通过知识管理系统地梳理专家经验，通过知识的学习共享进而加速人才的培养，使得新员工能够快速地成长，使得企业过去积累的知识经验能够得到有效地传承复用，从而使企业和员工个人通过知识管理获得双赢，为企业的快速发展缓解人才瓶颈。
对于处在快速发展或者战略转型期的企业，如何保证企业发展稳健、高效可控，需要企业具备一体化管控能力。所谓一体化管控能力，包括从企业内部统一沟通语言、建立一体化共享服务平台，到战略变革的推动，知识管理都可以发挥积极作用。
知识词典、知识分类，统一语言：公司快速发展过程中，需要不断吸纳来自不同背景的各类人才进入公司共同工作，人员规模增加了，但是人效反而降低了。究其原因，首要一个因素是缺乏统一的沟通语言。虽然大家说的都是中文普通话，但是对具体词汇的概念理解可能完全不同，如对于战略规划中，就有“战略举措、业务策略、战术、经营计划、行动方案”等若干个名词，包含的内涵和颗粒度个人理解不一，这种情况下，就有必要定义公司的统一知识词典。如华为曾在内部知识平台上设立《华为词典》，将各跨部门可能用到的专业词汇进行详细解释，保证大家的理解一致；三星在90年代“新经营”的变革期，也通过《三星人的用语》手册，记载了上百个“用语”，并详细解释每一个用语，有些用语还包括历史典故和故事解释，以此来推动变革共识和文化建设。通过统一的知识分类体系，也能够统一各部门查找信息、分析问题的视角，为一体化管理奠定基础。
建立一体化共享服务平台：作为集团总部，如何发挥价值，如何避免对下属分支机构的过多管控，而同时又能保证战略的一体化管理？这就需要集团总部充分利用知识管理的手段和工具，打造一个能提供有效共享服务的一体化平台。
统一的共享服务平台是实现一体化管理的有效工具。首先，实现了公司执行体系的统一，标准化了公司的业务流程和规则；其次，建立起集中的信息发布和交流平台，使公司的方针策略和管理要求迅速贯彻到各个业务单元的每一个员工；最后，可全面及时掌握各业务单元信息和知识，信息的透明化有助于消除部门壁垒，有效实施管控，从而形成整体的协调性。
通过知识管理进行变革推动：企业的战略与管理变革会受到很多人阻碍，这些阻碍可以分为三种：（1）不知道：对变革的内容不清楚；（2）不愿意：变革会触及个人利益；（3）不能够：不具备变革所要求的能力。对于第一种情况，要通过知识推广更广泛的宣传战略变革理念，从而加速变革；对于第二种，要通过知识管理宣传和树立标杆，同时通过知识分享，让在变革中表现优秀的团队更健康地成长，从而带动起拥抱变革的大多数；对于第三种，则要通过知识管理提高经理人和团队的技能，把在变革中的知识经验快速在组织内部分享。借助知识管理的手段，推动和促进变革目标的达成。
基业常青是所有企业家的梦想，然而如何实现持续经营，永续发展？尤其是在大数据时代，如何集成整合大量的各类系统数据/信息，实现人和信息的有效互动，提升业务洞察力，使业务更高效、决策更智能？企业需要通过知识管理的工具，实现各类结构化与非结构化数据的集成，并从中提取最佳案例和商业智能，最终衍生形成组织智慧和企业的核心竞争力。
（1）投资和决策能力。
投资和决策直接决定企业的发展方向和定位，企业能够提供什么产品和服务？什么时候提供？如何定价？投资收益如何分析？如何抓住市场契机，及时推出具有优势和竞争力的产品？这些都至关重要。通过知识管理和商业智能，可对内外部信息进行有效分析，并结合历史的项目经验，从过去的投资决策经验中学习提升，从而为新的投资和决策提供支持。
（2）客户和市场能力。
在当前激烈甚至残酷的竞争环境下，如何迅速的占领市场、开拓客户并在市场成熟时保持客户是企业生存的前提。通过知识管理，使重要的客户关系人脉不因核心业务人员的流失而流失，加强客户关系管理，使企业形成良好的客户基础；可以对客户信息有效追溯和管理，全面完整了解客户需要及客户行为，通过对客户行为的洞察，制订有针对性的产品，同时保持对客户服务的连续性和一贯性。
（3）管理与运作能力。
错综变化的企业内外部环境给企业的管理和运作带来很大的难度，同时也提出更高的要求。在这个从管理要效益的年代，及时按质交付产品和服务已经成为一个基本要求。通过将知识管理和业务流程紧密结合，可以使业务运作管理的经验得以有效积累，帮助企业实现管理的持续改进；通过知识管理工具的引用优化传统流程，实现直通处理和智能化业务流程，实现内部管理运作的成本优化和效率提升。
（4）学习与创新能力。
知识型企业的核心就是通过学习，培养企业不断创新的能力，使企业在瞬息万变的市场竞争中能够敏锐地感知外部的变化，并迅速地反映，保证企业在适当的时间开发出适合市场需求的产品。企业通过构筑良好的知识学习环境，使得知识能够在企业内部生成、交流、积累，能够在企业外部与其他企业进行交流、共享、合作，企业员工的创新能力能够不断被激发，从而使得企业能够不断地得以进步，见图2
图2 知识管理在企业核心竞争力中的作用
从业务视角来看，知识管理到底如何帮助业务提升？如何通过知识管理，使每个部门/岗位的员工都能像最有经验的员工一样工作，提升每个岗位的专业化能力？
一方面，要避免知识管理和业务运作两张皮，要避免知识管理变成业务活动之外、锦上添花或者可有可无的“鸡肋”。我们的建议是：“流程管道、知识活水”，只有紧密结合业务流程，将知识的积累和应用融入到业务过程中去，才能避免知识管理变成无源之水。
另一方面，不同业务领域的业务特性和知识特征决定其关注的知识内容和知识管理模式也会有所不同，因此知识管理的推行也必须和业务特性与业务需求紧密结合。
大多数企业实施知识管理时的一个共同的问题，知识管理与日常业务工作相脱离，知识管理成了工作以外的事情。
知识管理与日常业务工作的脱离意味着知识和业务不是同步发生的，公司员工需要在业务工作完成之外，另外花时间写东西、传文档。根据个人的粗略估计，这将使得员工的工作量增加到正常工作量的120-150%。这种工作量的增加，如果只是一时一事，还可以凭大家的热情来承担，但是长期下去就难以维系了。
另外，对于不同的员工，这种工作量的增加往往是不同的。企业里往往“重要知识都掌握在业务骨干手里，而这些人是公司里面最忙的，所以都没有时间去贡献”。相应地，有比较多的工作闲暇的员工，往往掌握不到最重要的知识，而只能共享一些常规性的工作文档，还有各种生活、娱乐类的文档，这也是为什么知识管理系统中往往生活、娱乐类版块和社区的文档和讨论最多，其次就是规章制度、通知公告等内部基础信息以及各种来自外部的纯知识性的资料。
要解决上面提到的知识管理所遇到的困惑，比较可行而有效的方法就要将流程与知识结合起来。
（1）将流程与知识紧密结合
我们知道，流程代表的是企业里工作的流转，可以把它视为横向的流转，即“流程管道”。在横向的流程流转的同时，在每个流程的节点，都有对知识的应用和新知识的产生，就象管道中流动的水一样，经过一些管道节点的加工装置，使管道中源源不断产生新的知识，即“知识活水”（见图3）。所谓将知识和流程结合起来其实就是将这横向的业务流程流转和知识的应用与创新结合起来。如果企业里拥有大量的知识文档，但没有很好地与工作流程结合起来，知识终究是放在“柜子”或者“文档库”里，是孤立的，它的功效就不能得到最大的发挥。我们要管理好企业所有的知识，就要将它们依附在流程上，由于有了这些知识的积淀，组织的智商就能得到提高和改善。即知识管理与业务流程之间，是“改造”、“优化”而不是“替代”的关系。经过知识改造后的业务流程能够更好地运作，大大地提升效率，避免错误的再次发生，并且能触发业务创新。
图3 流程管道 知识活水
我们可以对此作进一步更详细的说明。每位员工在进行工作的时候，他可能会查阅以往的文档，在这些以往沉淀下来的知识的帮助下，他能够更快更好地完成任务，同样也形成文档放入了知识库中。但此时新生成的文档和原来的文档已经有了本质的变化，它是经历了知识循环一圈后沉淀下来的内容，包含了该员工的思考以及他的一些经验性的内容，其实是依照了“显性知识－隐性知识－显性知识”这条路径产生下来的更新的知识。这样可以不断地完善企业的知识库，同时也在一定程度上留下了员工的隐性知识。我们可以用一张图来表达（如图4）：
图4 业务流程与知识流的融汇
图4中横向的流转代表业务流程，而纵向的箭头则代表知识流。输入的知识流经过员工的加工，变成了输出的知识流（已经是和原来不一样的知识了）。如此循环下来，企业的知识资产也得到了极大的丰富。通过和流程的紧密结合，员工能够知道在本阶段工作有哪些文档可以参考，有哪些专家可以请教。另一方面，管理者可以知道各个流程环节上知识的强弱状况，以及知识的存在形式，从而采取相应的措施。
（2）知识与流程的结合要做好几件事
知识与流程的结合是知识管理的一大发展方向，它能够切实地解决流程管理单方面不能解决的问题，同时也为知识管理开辟了一条新的道路。为了能将流程与知识结合起来，企业通常要做好几件工作。
首先，要能建立起企业的流程体系，清楚地知道企业里面有哪些流程，它们是怎么流转的，还包括流程的管理维护机制。这是最基础的工作，只有清楚地定义了流程才能将知识与流程结合起来。
其次，在知道企业流程的基础上，我们就可以沿着流程对知识进行清理了。它的目的就是要清点出在流程的各个环节上有哪些知识，它们存在形式是什么样的，各领域知识的强弱状况如何，并根据不同业务领域的特点，形成每个领域开展知识管理的方法。
再次，在系统地梳理了企业各流程中的知识后，要建立知识与流程相结合的更新维护机制，保证有专人能负责各个流程上知识的管理，实现动态更新，形成相对于流程的纵向知识流，不断地充实企业知识库。
最后，选择一套合适的软件系统来实现这一管理思想。这套系统除了要具备通常知识管理系统所拥有的功能外，最好能够在定义工作流转的同时和相关的文档及专家相关联起来，从而使员工在每个工作节点上都获得所需的资源。
通过这样一些工作，把知识与流程很好地结合起来，更大限度地实现流程管理及知识管理的价值。
后面几节我们将从一般企业典型的研发、制造、营销、服务各个业务领域分别进行分析知识管理如何和业务流程相结合。
研发领域，这里我们可以进一步引申为以项目方式运作的知识密集型组织。这类组织的典型特征就是输入输出都是知识，知识产生和应用的过程就是业务的过程。研发领域知识管理必须考虑以下业务特性：
■研发人员工作时需要很多参考信息。
一个公司研发人员在进行设计时，需要许多参考资料，这些资料来自内部和外部，其中包含上游厂商的技术信息、签约厂商提供的技术信息、过去项目的成果、公司目前库存零件项目及数量、零件成本等信息。这些信息有的来自于外部，有的来自于公司其他部门，有些则是其他研发同仁的工作成果。不但资料格式种类很多，而且如果未统一搜集并保管，将导致研发人员必须自行收集所需之信息，重复消耗人力资源，严重影响产品开发的速度及品质，而新进人员由于不清楚有那些资料可以用，影响更大。
■研发作业要求必须遵循有关的规范。
公司的产品开发包含好几个阶段及步骤。从拟定产品规格及开发计划、概要设计、详细设计、样本制作、数项测试工作、以及试产作业等；因而对每一项工作都有既有的知识，包含标准作业程序、标准工时、作业规范、输入及输出文件、负责单位及人员。这些知识是否以统一的格式表达、是否集中管理，直接影响到相关人员是不是知道有那些信息可以使用。
■研发工作产出的管理。
公司产品开发的各项作业是同时进行的，但是成果文件与资料要等研发作业完成后，才会交到资料中心。在之前是由人员个别保管，并未主动对外提供。研发部门会同时进行好几个产品开发项目，然而其他部门并不了解个别研发人员工作情形，例如设计是否变更，本身使用的资料是否要跟着修改等，导致工作协调性差，无法发挥同步工程的效果，严重影响工作效率及品质。
■研发重要经验的累积。
在众多产品开发作业中，公司的研发人员会遇到许多问题，这些问题解决的方法及巧思都是宝贵的知识资产。如果没有系统工具协助人员将这些知识记录储存，并提供给其他人员参考，这将导致公司丧失宝贵的知识资产。
■研发过程中问题发现与讨论。
公司的研发人员在工作时会遭遇到许多问题，像是产品测试时出现的瑕疵、设计变更等。当问题发生时，是否拥有适当的机制可供彼此讨论解决方法，或是发表意见。此外部门间工作协调时，有没有足够的沟通渠道，可以随时了解特定工作项目的执行情形及进度。如果仍然停留在靠电话追踪，很消耗人员时间。
综上所述，研发与知识管理之间有着密切的联系，整个研发过程从最初的规划设计直到最后的知识产品与成果总结，都需要知识管理来规划、协调。
大部分项目型组织已意识到知识管理的重要性，但实施起来依然难以推行，其存在的最大问题是知识积累和业务过程相脱离。具体表现为项目实施过程中重点关注进度，忽略相关知识文档的同步提交和保存，相关文档往往是在项目结束后再整理，这就导致完整性和时效性无法保障，很多宝贵的资料散落在各项目组内部。另外，企业内独立的知识管理部门往往脱离业务部门，通过知识管理平台收集到的都是一些和核心业务关系不大的文档资料。
“1＋1＋1”解决方案（项目型组织的项目管理、流程管理、知识管理有机集成）是解决知识管理与业务过程脱节问题的一种很好的方式。即通过将项目管理过程、业务流程和知识管理相结合，梳理知识历程图（见图5），明确不同流程环节需要输入的知识及需要参考的东西，并通过模板样例使知识沉淀标准化。将知识的积累和应用与业务过程相结合，通过统一的知识管理系统同时实现业务流程管理和知识管理。
在项目的不同阶段，也可以引入相应的隐性知识管理工具，如项目启动阶段，进行项目策划会，由有经验的专家提供项目的整体思路和建议；在项目的结项阶段，由项目组进行AAR（After Action Review，行动后反思），对项目过程中的经验教训进行总结和提炼等，帮助实现隐性知识的显性化和及时的积累复用。
图5 知识历程图实例
进行制造领域知识管理，首先要分析制造领域的知识需求和特性。一般来说，制造领域的知识可分为三类，针对不同的知识类型，可采取不同的知识管理方法。
（1）产品工艺流程和技术规范
与研发领域知识管理不同的是，此类知识的产生和知识的应用大部分情况下不是同一个主体，产品工艺流程和技术规范等知识主要来自产品研发阶段，因此制造领域知识管理的关键在于对各类工艺流程和技术规范类知识结构化分类管理，并通过知识地图、知识及时地推送、操作指示看板等方便生产使用者对知识的获取应用，即实现“合适的人、在合适的时间、地点获得合适的知识”。如在生产车间对应工位张贴的操作指示，即是实现业务流程发生点的知识应用。
（2）生产过程中的纠正预防和技术改进类知识
对于生产过程中的纠正预防和技术改进类知识，可以设置知识改进的机制和流程，实现生产过程中的技术改进建议需求等反馈，从而促进现有标准化工艺流程、操作手册的更新；也可和一些管理流程相结合，如在技改问题处理流程中增加案例、分析报告等知识输出要求。对于此类知识需要设置对应的知识管理工作者，其工作的很大部分就是定期将这些提炼出来的隐性知识点变为标准化手册的一部分。
（3）有经验的技术工人的隐性知识
很多企业都面临着这样的技术传承问题：老的工人即将退休，其多年积累的实操经验和技能知识由于文化程度不很高，或不善于归纳总结，导致知识很难显性化；以传帮带带徒弟的模式培养速度慢，不能满足公司发展的要求。如何实现有经验的技术工人的隐性知识显性化管理成为制造业的一个难题。
分析这类知识我们发现，如果对生产过程中的知识应用进行一个有组织的记录，则可将隐性知识转化为显性知识。具体怎么做呢?其实非常简单，为技术水平高的师傅配备专职的“徒弟”，这些徒弟并不干那瓷器活，而是做辅助工作，领材料、联系技术、质量人员等。当然有一项重要工作就是帮助师傅对物质生产过程进行结构化的记录。他们把客户订单和具体的设备耦合在一起，只研究具体订单在本机器上的生产过程。在时间上结构化为准备、作业、流转三个阶段，在资源上，区分为人工、技术、工艺、分解动作、材料、过程材料、输出品等，在个人知识体验与把握度上分为职业意见、上游建议、下游要求、匹配岗位要求等，在经验形成过程方面区分为职业教授(比如设备提供商提供的培训)、师带徒、延展培训(比如是客户或者供应商提供的相关培训)、工作感悟等。每天帮助师傅做这样的一个过程，而且是每一笔生产任务都这样处理。
通过物质生产过程来呈现知识生产过程，每一笔生产任务都不厌其烦地进行记录，知识管理主管进行格式内容符合性的审核。积累了几个月，就可以从中提炼出生产制造过程中隐性知识，最后显性化为企业核心知识资产。
根据营销领域知识特征和应用需求，知识管理可分为三个层级。
第一层级：各类市场信息、客户信息的实时传递和交流共享。
营销的业务特征决定其组织一般都是跨地域，同时需对市场保持快速的反馈，因此营销知识管理的第一步就是解决信息的及时传递问题，实现跨组织的信息共享。这一层次实现营销信息/知识的“温饱型消费”。
对于此类信息，需建立统一的知识分类体系和标准化的信息知识结构要求，同时落实信息收集的责任主体和处理流程。如对于竞争情报信息，需要明确收集哪些竞争对手的哪些信息，针对不同类型的信息明确具体由哪些人来收集录入系统，哪些人来汇总分析；如终端销售人员需要收集在同一商圈内的竞品门店信息，包括门店位置、级别、销售情况、新品上市情况等，包括图片上传，由总部市场部分进行综合分析。
第二层级：销售业务过程的标准化。
营销人员作为企业和客户的主要界面，在销售的不同过程和阶段需要掌握各类产品知识和销售技能，同时需记录不同的业务过程和客户的接触信息。对于此类知识管理，需和销售业务流程紧密结合，对销售业务流程标准化，明确各个业务活动的需求知识、产出知识，实现营销信息的“流程型消费”。
通过销售过程的规范化，同时结合销售工作任务管理，一方面，实现了销售的知识管理要求，同时也完成对销售人员的有效管理。如通过客户拜访流程的标准化，明确客户拜访的标准化步骤，以及客户拜访完需要记录的信息表单，实现了有经验销售人员的知识复用，同时将拜访完客户后信息的录入，通过IT系统和费用报销及销售员的业务考核相挂钩，保证了客户信息的及时收集。如表1是一个销售过程标准化实例。
表1 销售过程标准化实例
| 流程/表单 | 开发阶段1_销售机会确认 | 开发阶段2_初步接触 | 开发阶段3_需求沟通 | 开发阶段4_解决方案确认 | 开发阶段5_商务谈判 | 开发阶段6_审批与合同签订 | 维护阶段1_新销售机会开发 | 维护阶段2_日常维护 | 终止合作阶段 |
| 出差审批 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 拜访记录 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 服务记录 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 客户资料卡 |
|
|
|
|
|
|
| 上一篇：精彩撷英：产业互联网创新领袖计划 ∣ 建设产业互联网的支撑平台
新闻洞察培训课程
联系我们
使用手机微信扫码登录
|
