移动互联时代的知识管理实践趋势洞察

前面的嘉宾演讲都非常精彩，我最后来做一个总结。我们大家都知道企业知识管理，个人知识管理做好应该是企业知识管理的一个基础。开场之前先跟大家互动一下。我下面有几个选项，只要描述与你今天一天的表现相符的，请大家配合我举一下手。第一个，在今天一天的交流活动中，至少有60%以上的时间在专心聆听；第二个，所有重要的知识点都做了笔记，我这里要做一个补充，因为我听到很多拍照的声音，如果你在最近一周内会把这些东西转化整理回顾，是符合我们第二个选项的。如果说大家只是拍了照，回去之后从来不看，这种情况就不算了。第三个问题，我们所有的记录的知识点，在记录的时候你按照你脑海里知识管理整体的知识框架进行了一个归类整理，把嘉宾讲的东西已经串联到你自己的知识架构体系里面去了，将碎片化学习和系统学习结合起来了。最后一个选项，今天一天听完以后至少可以有一两项马上应用到实际工作当中的行动计划。我今天分享的主题叫应用实践趋势。我觉得知识管理，最终的一个愿景是什么？如果企业中的大部分人，都能够具有快速学习、实时学习，并且能够把学习快速的转化为行动，就是我们前面讲的知识的应用以及快速行动的能力，这应该是我们知识管理最终的愿景。根据前面的调研，我们在选项1和2，在学习动力和能力方法，都是不错的，在后面的快速的知识应用和转化方面，我觉得我们在座的各位，要以身作则，带动我们背后N多个企业，一起向知识管理的终极愿景努力。

下面先简单跟大家讲一下我和知识管理的渊源。我最早接触知识管理是从2002年开始，在西安交大读研究生，当时我的导师以及香港大学一个联合导师，他们都是研究知识管理的。在2005、2006年，我去华为，早上谭总讲那时候是华为知识管理的萌芽阶段，我应该是属于华为最早一批知识管理的探索者之一，但是当时探索得很迷茫，感觉知识管理没有找到价值；后来我就去了AMT寻找答案。因为当时看到很多很有启发的知识管理学习的资料都是来自于AMT的畅享网，所以我慕名而去了。在AMT先是做对外的管理咨询，像宝钢、青岛啤酒、万科、瑞安房地产这些企业的知识管理咨询和流程咨询，后来转到AMT的后台管理，具体包括人力资源、企业大学、研究院、品牌市场等，核心是AMT的知识管理、和人才培养结合、和专业研究、品牌传播结合。因为华为知识管理失败的经验让我这几年一直在探索。我在最近出版的一本书《跟我们做知识管理》里面，开篇一章就讲六个视角向知识管理要增值，让企业里面不同的人从不同的视角都感受到知识管理的价值。

再讲一下AMT，AMT是国内最早从事知识管理的咨询服务机构，从1998年开始，畅享网开始传播国内外各种知识管理的实践。我们的顾问在对外提供知识管理咨询服务的时候，也有很多天然的优势。AMT的顾问对知识管理有非常好的理解，是因为AMT自己企业对知识管理的实践一直走在前沿。AMT是从2002年建立了知识共享的企业文化，2003年就设立了AMT研究院，专门从事知识管理的工作。后来我们在知识管理领域内部不断推动和实践，同时我们也和很多各行业领域的标杆企业，一起来进行知识管理的探索。像最早的TCL集团、中国移动、宝钢、万科、华润、以及今天进行分享的招商证券，都是AMT知识管理服务的客户。

我们既有AMT内部的实践，也在不断的研究外部的，各行业标杆企业的实践，所以今天跟大家分享下知识管理应用实践的趋势总结。我觉得任何一门管理学科一定是从实践中来，所以我们结合这么多标杆企业的实践来谈趋势。未来的发展趋势我认为是五个方面：首先从价值定位层面，企业要推动知识管理首先要明晰知识管理战略，战略就是你做这件事情的定位是什么。像知识经验传承、人才培养等我认为是基础应用，现在很多企业知识管理价值定位不断向高级应用发展，比如推动文化，推动企业的创新以及各种的战略和决策支持等。第二，在知识的内容方面，今天我们前面一些嘉宾也提及到一些内容，文档库、各种业务系统打通，档案的管理，我们讲这是一个泛知识内容，未来的趋势应该是从关注量到关心质，会有更多的知识工程需求，从而提炼更有价值的知识内容，像华为还有招商证券都在讲知识产品的提炼。第三，知识的应用，我们越来越多的强调以人为本，以知识服务和人才培养为核心。第四，在系统支撑层面，从关注建立知识管理系统，到嵌入业务系统，场景化和智能化，这个前面一些嘉宾都有分享。最后，在知识管理的经营层面，将从系统的推广应用到打造全面学习型组织生态系统。什么叫生态系统？就是像空气像水一样，你感受不到他的存在，但是你无时无刻都是需要他的。我们现在服务的大部分客户都是在知识管理的2.0阶段，重点关注知识集成、一体化管理到结合业务流程应用，并落实到知识管理系统建设再配合系统推广应用等，这是目前大部分企业知识管理的主要工作。未来，随着2.0的基础的扎实，我们会有越来越多的企业在3.0的阶段不断的做出自己知识管理的亮点。

下面我们从五个趋势展开来介绍：

首先，知识管理的价值定位。不管任何一个企业，我们一定要去找到一个非常好的切入点，即价值定位，做知识管理到底帮企业创造哪些价值。像早上华为讲的解决问题，像越秀支持集团管控，像华润的支持文化传播，腾讯的辅助创新，在不断的对知识管理赋予更高的价值定位以支持企业的发展战略，这能帮助我们在企业进行更好的知识管理传播推动。

第二，知识内容层面，2.0阶段的知识内容关注怎么样把所有分散的知识实现集成，把个人零散的知识变成统一的组织的知识，会讲把所有分散的珍珠串起来，搞到一个大的一体化的知识管理的系统里面，统一的知识分类，把所有的知识点进行串联和整合，并强调多维的知识分类和知识展现。像2008年我们给宝钢做技术资源知识管理的时候，有好多特复杂的不同要素的知识，要通过统一的多维知识分类属性，如产品、产线、工序等，把所有的内容串起来并满足不同应用者需要。3.0阶段，当我们有了非常多的知识量，我们对知识内容的诉求是从量到质。我们现在也看到很多企业启动相应的知识工程的项目，主要解决某个主题的知识整合，知识产品的标准化，提炼有价值的知识，提炼相关模型的知识，这是一些精华类的知识，尤其在传统类企业可以帮助更有效的知识复用和推广，否则你会发现当你知识库里面积累了很多东西，大家可能会茫然，不知道哪些东西是最有效最好用的。这是我们帮某个电信研究院的知识产品标准化案例，确定知识产品的架构，再往下分解落实到对应的原子级的技术和工具的标准化。AMT作为一个知识服务型的公司，我们内部也开展三级知识产品研发工作，包括标杆的研究，项目交付的标准化知识产品的提炼，也有针对特定客户的产品组合的知识产品提炼，比如对成长型企业我们提炼的5A体系以及针对大型集团企业的SISS体系。还有比如说在一些企业围绕重要的标杆式的项目，做项目复盘和知识整理，形成一个比较有里程碑式的标准化手册。

第三，知识应用层面，从关注和业务流程结合到与关注知识服务和人才培养的以人为本。“流程管道知识活水”，这个AMT是有商标注册的，我在反思当年华为的知识管理为什么没有做好，我觉得最大的问题就是知识和业务两张皮。要解决知识和业务两张皮最重要的工具就是“流程管道、知识活水”。沿着业务流程去进行知识盘点，同时再把知识的应用和你的业务流程关联起来。从2.0到3.0阶段，还需要和员工的能力结合，比如前面阿里巴巴讲了知识管理用于整个技术人员的培养；比如对AMT各不同职级的员工成长，都对应着有不同的学习成长路径图。这个案例是我们在某一个企业建立的基于员工成长的知识管理模式，围绕员工在成长发展阶段不同的需求打造他的知识地图。

第四，从支撑工具来讲，2.0阶段很多企业做知识库、知识社区、知识门户等等这些。3.0阶段很多企业已经有很多业务系统，怎么样把知识管理嵌入到业务系统，实现场景化、智能化，从人找知识到知识找人。比如我们做一个设计文案的时候，如果我们的Office，能够同时把我所需要参考的所有标准和资料都在右边窗口关联起来，实现一个知识实时推送，就向你非常饿的时候，有馒头吃，或者特别困的时候有人递来一个枕头，这个知识找人，就是在你最需要知识的时候，能够最快速最有效的推送给你所需要的知识。

最后在知识运营层面，2.0阶段关注成立知识管理组织，设立知识管理机制等，3.0阶段的知识管理，要变成整个企业的生态系统。分享一下AMT的例子，我们很早就奠定了企业的文化，以共享为核心，并将其落实到所有内部的管理机制。如项目全生命周期的知识审计，每月的Homefriday，不同职级员工的三讲活动，促进最大化的隐性知识分享和交流。同时，知识贡献纳入员工职级晋升，以及全程导师制等，将知识管理融入到企业管理的方方面面中去。现在我们也在围绕移动化、社区化进行学习动力圈的打造，以促进快速学习，实时化学习，我们的愿景就是每一个员工都要养成实时学习、快速学习并且快速应用与实践的习惯。

最后总结一下，前面我们讲了2.0到3.0阶段，从知识的价值定位，知识内容、知识应用、支撑工具和运营都在不断的发生演进。3.0阶段一个最重要的标准就是一个无时无刻、无处不在，化于无形的生态系统，知识的学习和应用变成每天像呼吸空气喝水一样的自然而然的习惯。