如何开好战略落地的关键会议？

很快又到年底了～

近期，我们接到较多企业的此类疑问，关于“模式-架构-绩效-股权激励”，我们感受到一批企业在“顶层设计”阶段，外部原因可能是因为面临重组改制、模式转型、互联网+……；内部原因可能是企业家和核心团队看到了“系统性排兵布阵”的重要性，以及企业效益共创共享的紧迫性。

因此，一些企业提出时间表：春节前方案共识、春节后进行应用。而这些咨询是AMT擅长的领域：

1、不是单一的模式梳理、单一的组织结构设计、单一的人力资源绩效、单一的股权激励，而是重在管理集成、服务于业务增长增效；

2、不是出几份咨询报告，而是需要有战略共识、实现路径，因此项目中有多次专题研讨；

3、不是简单应用方法论，根据职类职级就能定绩效、根据股权蛋糕就切下去，而是需要妥善安排新模式中总部管什么不管什么、各级业务单元和不同管理部门管控权限和关键流程权责疏通，而且，需要的是一个动态可迭代的系统。

对企业而言，一年之计在于冬。企业在年前这段时间做好年终总结与年度战略规划对企业在新的一年的发展非常重要。

近期，小编将精选几篇关于企业年终总结及企业年度战略制订的文章、案例与大家分享，期望能够帮助到企业。

今天先来看第四篇：

如何开好战略落地的关键会议？

又到年底，很多企业又开始热热闹闹地开各类研讨会议，总结回顾和展望未来。一年下来，各部门的述职总结有很多亮点，也有些许不足，但是企业高层常会不可避免地发现，年初定的很多战略方向和举措或者搁置，或者南辕北辙。战略年年在研讨，但是和实际的执行总是在不同的轨道上。

某企业高层将战略不落地的问题归结为“四没有”：没有分解、没有衡量、没有监控、没有考核。没有分解，即公司的战略更多是高层/一把手的高瞻远瞩，其他管理者没有参与制定和有效分解，没有和部门的策略有效对接，造成战略落地的第一层脱节；没有衡量，很多战略举措只是一些比较空洞的口号，没有具体的行动计划和衡量指标，所以到年底还是悬空的；没有监控，战略执行缺乏过程执行监控管理，虽然每月有回顾会，但都是一些例行的上月工作总结和下月计划；没有考核，战略执行没有对应的衡量指标，绩效考核和战略要求没有相关性，结果战略不落地自然在情理之中了。

如何解决战略落地问题？有很多管理学者说这是一个系统问题，但是系统问题要有效解决，需要以简驭繁，找到一个有效的抓手和突破点。笔者认为，这个抓手就是会议。

战略如何落地，我们将其分为三步曲：共识—共鸣—共振。即在战略制定的过程中，使各管理层充分参与研讨，取得对未来发展目标和方向的共识；在战略分解的过程中，各部门的行动计划能横向协同、纵向一致，取得共鸣；在战略执行中能够有计划有节奏地按照既定行动大纲实施落地，产生共振。战略从共识—共鸣—共振的闭环，中间需要有关键管控点，而这些关键管控点即战略管理相关的会议，见表1。

表1 战略管理中的关键会议

1、开好战略研讨会，面向未来的目标方向统一共识。
战略研讨会主要是讨论公司未来发展战略目标和方向，在公司管理层统一认识。很多公司高层往往忽略战略研讨会，认为战略自己想好，其他管理层配合执行就行了。但是由于其他管理层缺乏对战略目标方向的制定参与和连贯性的思考，往往就会根据自己的揣测和理解来执行，就很难“指哪打哪”，结果造成战略执行的各种不协同。还有一种常见问题，即企业每年都开部门述职会，很多公司就把这个述职会等同于战略研讨会，基本内容也是每个部门谈年度工作的亮点和不足，提出待改进问题和建议，但是述职会的定位更多地面向过去的评价而不是面向未来的共识，因此这两个会的定位一定要清晰地予以界定和区分。

2、战略规划质询会，让各部门的战略举措和行动计划协同共鸣，共同承接战略的落地。
在战略研讨会之后，各业务/职能部门需要根据公司的战略目标方向，分解落实到各自的业务/职能规划中，形成具体的部门战略举措、行动计划和衡量指标。很多企业在这个环节容易出现三个问题：第一个问题，往下分解只是粗略的提了一些行动口号，如“提升单店盈利能力”等，但是缺乏具体的行动计划和明确的衡量指标；第二个问题，各部门只从本部门利益出发提出行动计划，缺乏横向间的沟通协同；第三个问题，分解的行动计划和公司的整体战略目标方向有偏差，再往下分解各层级间的偏差会更加变大。如何解决这三个问题，战略规划质询会，是一个非常重要的关键控制点。

战略规划质询会主要对各业务/职能的规划结果进行质询评审，确保各业务/职能规划承接落地公司总体发展战略。具体质询包括三方面内容：（1）符合性的质询：业务/职能规划跟总体发展战略是否保持一致；（2）匹配性的质询：业务战略和职能战略相互间是否匹配和协同一致，包括具体的时间节拍的吻合和前后衔接等；（3）可行性的质询：所提出的行动计划和衡量指标是否具有可操作性，是否落实有明确的责任主体，对资源的需求是否在公司总的预算范围内。各汇报人需提前对可能质询的问题进行充分准备，不能通过质询的必须限期修订并重新接受质询。

对战略规划质询会的设计可能是分批的系列会议，如先是对营销、研发、供应链等核心业务规划的质询。在这个质询会之后，相应的HR、财务、管理改进与IT等职能根据业务规划的资源需求进行调整，再召开质询会。整个战略规划质询会的召开，需要高层及部门负责人能全程参与，从而充分地了解其他部门的工作和协同点，产生共鸣的行动计划是执行的基础。

3、战略执行回顾会：差异分析，过程纠偏，面向行动，持续改进，保证战略实施的共振。
很多企业在战略执行中容易产生的问题，就是没有过程检查回顾，或是回顾会变成了问题数据一致性的争论会，或者每个部门只讲优点亮点的表功会。

有效的战略执行回顾会应以年度确定的战略举措和行动计划为纲，每月/季度定期进行目标和实际执行的差异分析，并结合环境变化，适时的调整优化，形成新的改进方案。所以说，战略执行回顾会，一定是面向改进行动的，即每个业务责任人的笔记本上都完整记录走出办公室需要马上部署落实的事项和计划。不是信息分享和对其他部门分析数据内容的质疑，而是要重点关注数字背后的问题、未完成原因分析及未来的改进计划；不是自己部门工作的陈述，而是要让高层和其他协同部门理解，帮助你推动做哪些事情。

开好战略执行回顾会，一方面要设计结构化的汇报模板，在原有年度计划的基础上，需要增加完成情况、未完成原因分析，改进计划，需要跨部门协同和领导决策的事项等。其中完成情况最好用红黄绿色块表示，这样哪些执行有问题可以一目了然，让与会者尽快聚焦待解决的问题。未完成原因分析和改进计划尽量详细，便于企业运营知识经验的沉淀积累。而需要跨部门协同和领导决策的事项便于会议讨论的聚焦，提高会议的决策效率。

另一方面，从会议组织方面，会前要做准备，使与会者提前阅读报告，减少会议中的读报告时间；会中应探讨改进行动和资源的可行性、可落实性，每个部门都对汇报中提出的问题有相应回应和改进措施，每个问题落实到责任人。会后每个决议事项落实到责任人并给出改进时间表。

从战略研讨会到战略规划质询会，再到战略执行回顾会，通过三个关键管控点延伸将形成战略管理的闭环，推动对战略的理解和统一思想，促进战略从思想一致性到行动一致性的转变。在此基础上，企业应逐步完善战略管理组织，并形成战略管理的制度流程等长效机制，使战略管理日常化、例行化，最终持续保障企业战略目标的落地。