ENGLISH
引言：
从央企到外资咨询公司再到AMT，咨询从业十余年来，她给自己的专业定位是做好战略和商业模式、集团管控、风险管理的顶层设计，一路风雨彩虹、铿锵玫瑰！
她认为央企国企的顶层设计一方面要承接好国家战略的思路，另一方面必须要清晰产业的布局，引领产业的创新发展，因此也必须要“量身定制”去匹配相应的战略团队与实施团队。
她就是AMT合伙人——陈京雷博士，下面我们一起来看一下她在央企国企转型方面卓有成效的案例实践。
全国棉花交易市场：打造新型棉业生态圈
玉荣：你做的全国棉花交易市场案例，是如何通过产业平台改变了整个棉花的产业链？未来很多产业都会出现类似这样的平台型企业，相信这个案例对这些企业都有一定的借鉴意义。
陈京雷：1999年10月全国棉花交易市场（简称：CNCE）开始试运行，1999年12月起开始接受委托从事国家储备棉等政策性棉花的竞卖交易，涉及的就是传统的国家政策棉的交易、收储和抛储等；现在是面向市场来做整体的商品棉交易，包括国内市场、国际市场，打通国内交易、国际贸易的各个环节。当前全国棉花交易市场面临着较好的发展机遇，在做好国家政策性棉花交易的同时，以电子商务为手段、以现代物流为基础，整合资源，推进商品棉规范交易，打造集交易、仓储、资金、信息为一体的棉花供应链综合服务平台。
我们在2008年曾经给全国棉花交易市场提供过流程优化咨询服务。近年来，随着新的信息技术的推广应用，以及国家棉花产业政策的调整，CNCE为满足企业多样化的业务需求，迫切需要对其原有的业务模式进行转型升级，所以再次找到我做“互联网+”商业模式的延展。
在进行综合调研和分析后，AMT为CNCE提出了整体解决方案。方案采取云布署的方式，结合互联网和大数据等新技术应用，设计了电子商务、公共信息服务、物流配送和供应链金融四大平台，打造一个一体化的棉花供应链综合服务平台，与产业链各方共同构建互联网时代的中国棉业新型生态圈（见图）。
图新型棉业生态圈
玉荣：在这个项目中，客户当时面临的主要问题是什么，你们是如何解决的？
陈京雷：当时客户面临的主要问题是交易服务、金融服务、监管服务、物流配送服务和信息服务各个业务板块之间没有打通，订单系统和财务系统之间没打通，各板块分别提供单一化的服务模块内容，导致信息孤岛和风险控制的问题，所以AMT项目组进入以后重点做了两方面的优化：
第一就是要做到一体化的整体运营。
原来的系统都是一个个的单一模块，我们将其设计整合为一个全新的业务架构体系，以客户为中心，从提升用户体验的角度，打通各个业务板块之间的联系，消除流程断点，不断提升“营销+服务”一体化能力。
前台强调客户体验，就是客户界面尽可能的简化，是给客户一个服务的终端，用一个手机APP就行。把简单留给客户，把复杂留给后台去处理，没有必要把所有的业务全流程都展现给客户，前台展示的都是客户最想要看到的：
有哪些卖的东西？
我要买什么？
我怎么来进行支付？
我买了以后，我的货品现在哪儿？
我把钱打到你的监管账户以后，我每天在里面有没有亏损？有没有什么价格的波动？
如何获得资金和贷款服务。
第二解决未来数据信息的综合性应用问题。
全国棉花交易市场原来沉淀了很多的数据，但不知道如何通过这些数据给客户来提供服务。我们帮客户做了一个整体的梳理。数据的需求者主要是这样几方：种植者、加工收购企业、贸易商、组织用棉的企业、金融机构和政府机构，根据不同的数据需求规划了相应的应用场景。
在咨询的过程中，帮助客户把业务架构体系进行了重新的梳理，把从籽棉-皮棉-纺织-纱锭整个业务链条上各环节产生的各种交易数据、监管数据、物流配送等数据经过整合以后，最终形成一些增值性的“信息服务”和“数据服务”。
通过这一平台的搭建，为产业链上下游的产销精准衔接提供信息服务帮助，同时也为国家棉花宏观调控提供可靠的决策依据。
玉荣：在咨询过程中，遇到的主要障碍是什么？目前已经取得哪些成效？
陈京雷：面临的主要障碍就是客户的数据都是在原来的信息系统中，这就面临着新老系统怎么取舍的问题。最简单的方法是推翻重来，全部重新架构；另一种方式是选择继续采用原来这些老系统，重新做系统之间的接口，并进行相应的修补，客户选择的是后一种方式。因为数据从原来的系统要迁到云端，中间的工作量是很大的，技术要求也是比较高的，这是一个很大的挑战，涉及到跨部门协同等。在规划方案完成后，为了保证后续的IT落地，为客户设计了相应的IT治理体系。
通过这个项目CNCE提高了整体业务运营服务水平，形成了一站式综合服务平台，打造了“互联网+棉花仓储物流智慧服务平台”的服务模式。CNCE还荣获了“电子商务与供应链融合创新奖”，以嘉奖CNCE“降低棉花流通成本，提高我国棉花竞争力，创新我国棉花全产业链布局”做出的贡献。2016年3月国家发改委、供销总社、财政部、交通部、农业部、国土资源部、人民银行、质检总局、国家铁路局等单位联合发布了《关于加快棉花现代物流发展的指导意见》，着力完善棉花现代物流市场服务体系，构建覆盖全国的棉花第三方监管网络和体系，完善棉花专业仓储，提高棉花公证检验的公信度。支持发展棉花网上交易，鼓励棉花交易市场完善交易、监管、配送、金融、信息等供应链综合服务平台功能，构建物流服务支撑体系。
玉荣：你再来总结一下这个案例可借鉴的地方，主要有几点？
陈京雷：总结这个案例，我觉得它可借鉴的地方是把“金融服务、监管服务、物流服务、结算服务、信息服务”这几项属于较传统企业的原生态业务，转化为综合型的生态链服务体系。
首先，传统企业在没有形成基于IT的整体流程全打通的这种支撑体系之前，其实相当于在靠尝试、靠经验去做事，90%的传统企业都会面临这种问题。所以我做的就是把各个系统、业务流之间打通，变成一个一体化的系统。打通之后我再把大数据、云计算等新技术嫁接到它原有的传统业务中去，这就是“实体+互联网”，即你在原有的实体企业基础之上借助互联网的新技术，对外能够挖掘出更多增值服务，创造更多对用户的新增值空间，降低原来的内部损耗，提升效率与效益。
其次，作为一个平台企业，我把它的业务蓝图的整体轮廓给勾勒出来，并明确在这个平台的基础上，对产业链上的不同主体，分别提供什么样的增值服务，要为他们创造什么价值。从这个意义上讲，对于产业链的骨干企业想要去做平台化转型是非常有借鉴意义的。
智慧广交会
玉荣：智慧广交会这个项目是什么样的，给我们介绍一下？
陈京雷：智慧广交会是一个顶层设计的项目，是与习近平主席提出来的“一带一路”政策密切联系的。广交会具有中国外贸“晴雨表”和“风向标”的美誉，它每年无论是贸易量、交易额，还是国际的参展商、国内的出口商都是最多的。但广交会在“一带一路”政策的牵引下也亟待转型，希望运用战略上的重新布局及新技术的支撑来拉动整体国际贸易。所以这个项目我们跟客户在探讨的过程当中逐步的把这些思路理清、深化，最后形成一个明晰的规划和路径图，并落实到一个个具体的实施项目。
广交会原来很传统，每天春季一次、秋季一次，然后就是参展、布展、撤展，然后就结束了，但是实际上这中间有很多大的交易数据并没有真正的把它利用起来。在“互联网+”的时代大背景下，广交会创新求变，携手AMT积极启动智慧广交会建设，推进“广交会+互联网”行动计划。AMT为智慧广交会规划建设一体化运营平台，贯穿组展、招展、招商及服务等环节，打造了智慧服务、智慧商旅、企业推广、企业认证等新业务，旨在实现广交会营销创新化、管理智能化和服务便利化，提高效率，促进数据应用，实现线上线下融合发展、数据互通、打造智慧化广交会生态圈，激发会展新价值。
我认为，广交会与互联网的深度融合，归根结底是在广交会实体展完善的基础上做好在线化和数据化。在总体架构方案上，我们按照构建展馆内部管理平台与对外增值服务平台的设计思路，纵向实现技术、数据、用户、运营管理的互联网化，横向实现形成以展馆为核心的会展上下游产业链体系,服务三角核心主体（主办方、参展商及观众），实现会展的综合运营管理。其中包括三个方面，首先是要加强线上线下结合、创新展示方式，运用无线布网实时采集动态数据、通过AR/VR等虚拟现实技术实现网上展览与远程贸易，为参展商与采购商搭建高效的信息沟通桥梁。其次是通过大数据打造数字广交会，为供采双方提供精准服务，为外贸行业提供采购趋势预测分析。第三是打造“智慧商旅”，即围绕着参展商来为其进行订机票、订酒店、订车的一系列延展增值服务。
国企的改革管理创新
玉荣：国企改革类咨询服务你做的也比较多，在国企改革中客户主要有哪些需求？
陈京雷：本轮国资国企改革顶层逻辑明朗，到2020年，在国有企业改革重要领域和关键环节取得决定性成果，需要实现4个核心目标。
国资国企改革是一项政策性强、敏感度高、牵涉面广的系统工程，需要通过创新的思路、周密的策划、稳妥的实施，才能取得理想的效果。
然而，国企改革，知易行难，既面临沉重的历史沿革和强大的发展惯性，又有各种内部存量和增量改革的现实难题。从我做过的国企改革咨询案例来看，各级国企为了实现既定目标，在推动国企改革中客户的主要需求包括：
治理体系变革：如何建立三层次的国资管理体制框架？如何加强党组织的领导？各治理主体的权责如何界定？
国资管理体制完善设计：如何实现从“管资产为主”到“管资本为主”的重大转变？、管资本的范围或边界如何界定？如何管理国有资本投资、运营公司？如何实现国有资本的功能转换和效率提升？
混合所有制改革：如何在合法合规的前提下推行混合所有制改革，提升国企竞争力？
员工持股改革：如何选择国企员工持股的模式，如何推行员工持股并激发企业的活力?
针对各级国企围绕国企改革的各种需求，需要以政策为指引、从企业实际出发、结合成熟的管理咨询方法论、对标改革领先企业，为国企提供切实可行的解决方案。
AMT为各级国企提供过比较多的咨询服务，其中比较多的是全面管理提升的项目，如华菱集团、辽宁能源等，核心解决以下两个问题：
第一针对国有企业战略落地难问题，帮助其建立从战略管理到计划管理，到经营分析，到业绩考核的闭环管理，形成战略实施路径，那么每一个行动计划其实就是一个个的项目课题。这个项目课题从开始的立项，涉及到计划、预算、资金配置、人员、责任人等以及各个子项目之间的这种协同关系，从而通过这种整体的战略执行配套实现战略的有效落地。
第二就是怎么来有效发挥国企职业经理人积极性的问题，包括混合所有制改革、设计公司治理结构、管理架构和股权结构，实施高层股权激励等，从而激发企业经营管理者的积极性。
玉荣：国企改革方面有哪些创新的案例吗？
陈京雷：创新驱动是本轮国企改革的重要支撑，能切实有效的促使国企的转型升级。我为国企客户提供的咨询服务也坚持以创新为导向，为国企提供价值。
以五粮液集团为例，五粮液集团在十三五规划中提出了“改革驱动、提升主业、做好多元”的战略主题，要进一步提升快速活应变市场的能力，其内控管理也从合规性内控向管理型内控、价值型内控进行转变，对业务运营内控体系提出了深度优化的需求。
我们为五粮液整体规划设计了价值型内控体系，并选择采购、营销、计划预算、投资技改等四个模块进行深入分析。其中的营销渠道管理是最大的一个模块，也是项目中的一个创新和突破，以创新为导向为五粮液提供价值。
在诊断的时候，我们发现五粮液面临一个巨大的问题，就是五粮液的营销体系并没有掌握最终的客户终端，而是主要掌握着经销商渠道，经销商渠道的终端销售数据缺失，造成五粮液无法通过经销商掌握产品的销售流向，很难精准掌握最终市场数据，不能够开展针对性的销售分析。
针对五粮液面临的问题，我们给客户提出一个清晰的解决方案：就是一定要掌握最终终端的概念。那么要如何来掌握终端呢？探索利用物流手段进行销售渠道下沉的方式，实现把控零售终端数据。五粮液的二级公司安吉物流集团 负责五粮液产品的物流配送，我对其物流配送模式提出改进方案，在其每一次给五粮液终端配送产品的时候贴上物流码，这样每个产品最后是卖到了哪个KA店、或者说是卖到了哪一个食堂里面、或者说卖到了哪一个个人手里，这样五粮液通过物流配送实现了终端销售数据的获取。在真正掌握客户终端数据以后，就可以通过大数据分析开展相应的精准营销等营销方式，实现从粗放型运营向精细化运营的转变和升级。
我和AMT的故事
玉荣：讲一下您的个人发展历程？
陈京雷：我毕业后在央企工作了近十年，从研究员到市场总监，一路摸爬滚打；后来进入美国科特勒管理咨询集团，学习了咨询领域最为领先的思维逻辑。2008年来到AMT，这些年一直专注于战略和商业模式、集团管控、风险管理方面的顶层设计咨询服务。
玉荣：对公司和未来的发展，你有什么想法或建议？
陈京雷：我这边接触了很多的大型央企国企，他们现在面临着非常多的一些困惑，特别是在现在互联网转型倒逼企业转型的形势下，一方面需要一些新的商业模式转型方面的设计与思考；另一方面，这些转型设计在转化为具体的业务架构设计、产品的具体需求分析、IT系统的应用分析，再转化为后面的数据建模以及底层的数据架构等设计的时候，这些都是需要为企业量身订做的，那么这样大的一个工作量，企业就需要“量身定制”去匹配相应的战略团队与实施团队。
我觉得AMT“管理+IT”的这样一个定位，是很好的一个定位，很契合企业的发展需要。“不连接无平台、不交互无商机！”AMT通过平台社群化运作，以“共享、融合”为主旨，推进平台上各种类型的交流分享，提升跨团队的业务协同，进一步促进专业领域的研发突破，在互联网平台化转型过程中积累了平台赋能能力、资源整合能力和质量管控能力，这些对于我们每个利润中心的业务开展都是强有力的平台支撑。
400-881-2881
