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引言：通常最让我们剁手“买买买”的恐怕就是衣服了，各式各样漂亮的衣服穿在身上，心情也变得格外美好起来。在这些买买买的背后，我们是否想获悉其中的管理哲学？
这期玉荣对话，我们请到了AMT服装行业咨询专家王冠先生。在服装行业摸爬滚打十余年的他，对整个服装行业的发展趋势有着深入的洞察，并在lily、dazzle、特步等十几家服装类企业有全方位的咨询实践，让我们跟随这期专访一起来了解一下服装企业的管理经吧。
专注于服装行业管理咨询
玉荣：先讲一下你的职业经历吧？
王冠：选择服装行业是机缘巧合。我最早是在一家甲方的服装企业做管理，2011年AMT服装行业线成立的时候加入了公司，其后AMT做过的服装行业的咨询案例，我基本都有参与过。十几年在行业中摸打滚爬，越来越觉得这是一个很有味道的行业。
回顾这几年在服装行业的管理咨询经历，服装类型从梭织产品到针织产品，从大众服装到高端女装，从鞋服到服装辅料的企业，我也都服务过，所以说基本做到了服装行业的全品类覆盖。
当我们在谈转型的时候，我们到底在谈什么？
玉荣：服装行业现在面临的问题是？
王冠：跟服装行业打交道这么长时间，我认为服装行业现在到了亟待转型的十字路口。
现在我们谈服装行业，首先感觉到他们的体量非常大。2016年，我国服装行业规模以上企业累计完成服装产量314.52亿件，国内服装行业一年的零售额已突破万亿，所以整个的市场容量是非常大的。
这么大体量的一个市场，现在面临着一个行业转型的阵痛，主要来源于两点：
第一：成本上升特别快。
不管是服装代工（OEM）、还是服装品牌企业，都在面临成本快速上升的问题。成本上升以后，对服装制造企业来说，利润便开始快速下降。再加上这些年，欧美品牌服装的订单在渐渐往东南亚一带转移，这造成了很多本土企业对服装行业的看法特别的悲观，尤其是服装制造、外贸领域。对国内服装品牌企业来说，零售的成本也在快速上升，典型的就是店铺租金，一般终端门店能承载的租售比（门店租金/销售额）是25%，但这些年很多品牌的新开店租售比都超过这个比例值。
第二：高库存问题如何解决？
高库存问题是整个服装行业一个挥之不去额“心病”，大家都知道这个问题，但是很难解决。为什么很难解决呢？这跟我们讲的服装行业的业务模式是有关系的。我们知道目前主流的服装企业经营是按照“产品季”模式运作的，从商品企划——商品设计——订货会——上市——波段分销——促销——清库存，整个链条下来，时间周期就特别的长。但对消费者而言，就是今年买了去年设计的衣服。如果企业预测不准或者流行风格变化快，就会造成大量库存。其次，个人消费者是希望服装个性化的，最好我的衣服是定制的；但是对于服装企业来说，则希望单款量越大越好，最好个个SKU都是爆款，所以这两者就有不可调和的矛盾。要同时满足个性化需求的柔性生产和服装企业的批量生产，就会不可避免地造成库存。一旦库存高企，必然要开展清库存，但清库存又会导致利润损失和品牌形象受损，所以这个问题是目前上规模的品牌商最头疼的一个问题。
同时，现在服装消费正在悄然进行着消费升级。所谓消费升级，一方面是消费购买力的提升，大家逐步从中低端的产品，逐步转移到了一些中高端的产品上，不管是从面料上、工艺、还是服装的专业领域，对品味的要求都有所提升；另一方面，消费者个性化需求也在逐步提升。所以基于这样的现状，还是用传统的思维方式已很难契合消费者的期望，这就是服装企业感觉到生意越来越难做的原因所在。
不同类型服装企业的痛点及解决方案
玉荣：面对不同服装企业的难题，你们是怎么来为企业解决的呢？
王冠：对于服装企业面临的这些问题和困境，这些年我们在咨询过程中也做了一些思考和实践，我们认为要针对不同类型的企业，个性化服务：
一、对于中小型OEM企业：
对于中小型OEM企业，他们现在面临的最核心的问题是“我如何很好的生存下去？”以及“怎么做才可以做大？”对于这类企业，我们首先是从业务着手，从战略的视角审视他们的业务模式及销售如何增长，看是否能够很好地在销售上做到突破。围绕这个点，给它们提供相应的一些解决思路和解决方案；然后在销售额和订单慢慢出现增长的情况下，解决内部生产、质量、成本、交期、运营上的问题。当运营稳定后，企业就会发现人才跟不上了，这时就要去解决人才建设的问题。
针对这种类型的企业，我们为其提供的解决方案：
首先考虑的是怎么样在商业模式上打开思路，是否能很好支撑未来的业务发展。基于服装行业多年的沉淀，我们可以为客户，迅速找到自身定位，通过业务模式设计和战略审视在总的战略上找到正确的方向，确保有限的资源放到合适的地方。
其次，帮助其进行转型。转型才是长久的计划，帮助OEM厂商尝试往品牌方向去转，怎么转？这是问题的关键，这时候我们能够提供相应的一系列服务和支撑，帮助这些OEM企业从OEM到ODM，再到OBM。比如说通过标杆借鉴、组织再造和流程重塑，帮助他们逐步向服装设计能力、品牌建设能力转型，逐步从服装生产向中高端的品牌零售靠拢，只有这样，才能让企业的业绩做得越来越好。
举个例子，我们服务的一家做中高端的针织企业，这家企业以前一直聚焦做海外贸易的OEM代工。我们进入这个企业后发现他们的生产技术非常好，工艺也非常精良。但是问题在哪里呢？在于他们压根没有认真的去考虑怎么样做好销售，或者说他们的营销能力确实是很长时间没有很好的去建设。那么当他们只专注于某一块市场，但这个市场又在萎缩的时候，他们的订单就开始下降的厉害。订单在下降，成本又在上升，所以这时候他们的利润就到了一个临界点了，不得不去解决。
我们给他的思路是，首先要有全球化格局，而不是仅做某一个区域市场。那他们一定会有担心，比如日单转到欧美单会很难做，甚至是失败。而我们通过调研后发现，他们完全可以做，为什么？主要在于这个客户主要做高端产品，有很好的设计和制造技术的底蕴，柔性生产能力也不错，通过我们的梳理和帮助下，在欧美市场取得了不小的成功。
所以这个企业非常典型，一开始发现问题的根源是销售，经过反复探讨和沟通，发现这是一个可以解决的问题，接下来就是如何在几年之内，让它的产值能够有一个较大幅度的提升？并且，我们配备一个相应的团队去支撑整个提升，伴随客户持续成长。
我们发现企业订单量上升之后，新的问题接踵而至，生产跟不上，准交率达不到，客户投诉多，等等一系列问题。当它碰到这种瓶颈后，我们在保证客户的销售力持续上升的情况下，再去解决内部的运营管理、组织管控、流程等如何跟上的问题。
所以针对这一类型企业最好是先找到它们的业务瓶颈问题所在，切入进去，然后一路伴随他们成长。我们咨询服务切入的是他们的核心业务领域，他们会认为我们是他的Partner，而不是一个做完咨询拿着咨询费就走的顾问，这个差别是非常大的。
二、对于中型品牌企业：
对于中型品牌企业，我们接触的更多，像Dazzle、lily、与狼共舞等都服务过。这类企业面临的问题是什么呢？当他们的品牌已经在市场上有一定知名度，也开了相当多的线下门店，这时，他们就会针对某一个模块的问题进行效率提升和管理改进。 比如如何进行准确品牌定位，产品季的过程控制和流程优化、终端门店的运营提升等。 当企业做到一定规模，会感觉到运营的各个方面跟其整个的发展势头不相匹配的时候，就需要去改进提升。我们主要帮助这些客户围绕具体业务领域提供相应的改进策略，建立相应的核心能力。
三、对于集团化企业：
大型集团化服装企业的体量基本上都是在40亿以上的规模。这种企业在当下最痛的地方是什么？就是渠道疲软和库存高企。渠道疲软怎么理解？我们可以从终端门店销售的强弱来看。由于大的服装企业集团渠道基本都是采用代理商模式，开多少家店，代理商的管理能力、运营能力直接决定了整个品牌的销售力。
最近几年我们一直在帮特步做代理商运营能力提升的项目，在这个过程中我们发现对于品牌商来说，核心是要解决代理商的战略同步，而对于代理商最有价值的是怎么能够让代理商更好地赚到钱。另外，比如说某大型鞋企，通过帮助代理商运营提升，同时与托管的模式相结合，我们不仅仅是帮助做咨询，我们也同时在做企业的运营。这种方式从实战效果来看还是非常好的，当然也对团队的专业能力提出了比较高的要求。
所谓托管模式就是用第三方的力量来对代理商或者经销商进行运营管理，可以从第三方的角度很好的平衡品牌商跟代理商之间的关系。目前这种托管模式已经在一些鞋服品牌采用，效果都非常好，也是未来新零售的一种新发展趋势。
玉荣：这几年全渠道转型方面的案例有没有代表性的？
王冠： 2013年年底的时候我们团队就探讨和研究过全渠道的概念。现在全渠道营销很热，很多公司也在做，能实现对消费者的这种全方位的覆盖，不管是线上引流还是线下体验。
举例说宁波的一家做服装企业，年销售额在三四十个亿左右，发展非常稳健。也是我们很早就开始合作的企业。他线上做得非常不错，很早突破十个亿了，现在他们线上、线下的渠道定位、货品的分类，及线上、线下如何来进行交互，都做的不错。
全渠道转型对于门店大部分是直营，而且机制比较灵活的情况下，是比较容易实现的。但是对于四、五千家店，全国范围内南北差异大，代理商的利益纠葛又比较严重的话，这个时候相对来说就很棘手。这里面牵连到的不仅仅是技术上的问题，更多是利益机制怎么去解决的问题。因为在某一个区域各店好卖的货其实基本差不多。你把畅销款调出去了，相当于你的销售潜力在下降了，那么你的利润就会跟着下去，所以理论上来讲是可行的，但是实际上操作起来是困难的。
我对服装行业未来趋势的判断
玉荣：你对服装行业的未来趋势怎么判断？
王冠：我认为服装行业发展未来会受两方面因素的影响：第一是线上的比重越来越大；第二是消费升级。
针对线上的营销未来会产生出两个新的动向：
第一个动向是基于VR（虚拟现实）技术，可能未来会存在虚拟试衣，颠覆掉现在的营销模式。终端也许都不需要库存，线上线下直接虚拟试衣，选好了之后直接下单，然后把东西寄到你家里面去。这个技术目前还在完善中，现在很多服装业内人士都在关注。
第二个动向是会员营销。可以说传统的渠道营销是大水漫灌式。只要在人流量多的地方开一个店把人吸引进来，进来后再想办法去转化。那么会员营销的概念是什么呢？就是基于目标消费群的大数据精准营销和有粘性的深度服务。会员营销是基于会员数据的采集，把你模型化之后，先分析一下你的需求，比如说你喜欢穿什么样的衣服，什么款式的，喜欢什么样的颜色，大概什么价位。那么有了这个把握之后，然后在合适的场合，合适机会，我再告诉你我有这么一个活动，你快来买吧。在这种营销模式下，渠道的作用会转变为体验或者说品牌展示，所以这是未来的一个新的动向。
针对第二类消费升级，指的是面料及工艺方面的提升。现在我国的服装企业在款式、色彩上已经和国际接轨，但是面料上还有很大提升空间。比如说从涤纶面料逐步转变成为更多天然面料（毛、丝、棉等），在面料工艺上由梭织为主逐步变为针梭织平衡。当然梭织工艺成本要比针织工艺成本高出不少，这其中就要考虑品牌定位、价格及成本等一系列因素。
我与AMT的故事
玉荣：最后讲讲你在AMT平台上的感受吧？
王冠：对于我来说的话，我是很坚定的会在AMT平台上继续奋斗的，我总结了以下四点：
第一， AMT平台是一个能让人很好地快速成长的一个平台，在这个平台接触面非常的广，我觉得这个是在甲方可能工作很多年都难以获得的；
第二， 我认为其实一个人能在一家企业呆多久，关键还是看你对这个组织文化的认同，以及你能不能融入这样的一个文化。那我对于AMT注重分享的核心文化理念是高度认同，同时我也是颇为受益的；
第三， 在这个平台上团队之间的合作都非常的好，协同力很不错；
第四， 目前AMT从公司型转变为平台型，视角也非常的超前，我非常的看好，特别是对垂直细分领域的平台化发展经验，未来我也愿意在服装领域做相应的一些尝试。
综上，我觉得未来的话，在这个平台上我觉得是能大有可为的。
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