ENGLISH
前言：近日，AMT特聘专家、顾家家居股份有限公司总裁李东来先生在“长江班”第一期培训中，从三个方面（经营与管理的关系，组织能力建设，授权管理的理解）分享了他的管理感悟。我们一起来学习一下几点管理常识吧！
管理到底是什么？我们往往用这几个词去诠释管理：科学、艺术、手艺。
首先，管理有科学成分，但不是一门严谨的科学。直到今天，它也存在很多争论。
其次，管理也是一门艺术。艺术这个词怎么理解？通俗来说就是“很难完全复制的东西，即我做的出来你不一定做的出”。艺术可以欣赏，可以陶醉，但无法拿来就套用。譬如说马云和任正非是如何管理的，我们也只能赞叹，绝大多数人都是学不了的。艺术不可复制，如同李白醉酒诗百篇，喝完酒后写一首诗，酒醒之后再写就写不出来了，在独特的时间和空间造就唯一的东西就是艺术品，它完全不可复制。
我们有时还可以把管理理解为一种“手艺”。手艺是介于以上的科学和艺术之间的，它不仅强调科学的流程与方法也讲究手感、质感、分寸感、火候等。手艺是通过严格训练后可以复制的东西，但完全学得像也比较难。就像作画一样，打一个模具，张三可以做到位，但李四就学不像。手艺活一般情况下有一套模型、有一定的流程，但它糅杂了自己的一些技巧，是与生俱来以及后天实践所积累的一些技巧。
我们如果把科学理解为左脑思维，有公式、理论和流程，属于理性思考，比较严谨与收敛，就像工业品，那么艺术就是右脑思维，有突发奇想、灵感迸发、信手拈来，属于感性思考，比较开放与发散，就像艺术品。而手艺介于两者之间，左右脑都要发达，即有理性又有感性，就像工艺品。这就对领导者的要求非常高，在实践中我们看到的很多优秀领导大抵如此，正如我们以前所说“优秀常常违背人性而伟大往往充满了分裂”，因为没办法，这是管理的特质要求，一会儿左一会儿右，非常难。
管理到底是什么？管理是三者的结合，既是科学，又是手艺，也是艺术。它强调的是你既要懂一些理论，也要有结合自己的一些体悟，但更多的是来自不断实践。管理大师彼得•德鲁克讲过：“管理是一种实践,其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑,而在于成果。”所以它强调的是行动、实践。管理最重要的是实践智慧，即用正确的方法达成正确的目标。管理强调更多的是理论和实践的结合，它不是一个严谨的科学，但也绝对不是纯艺术的事，它是不断在科学和艺术之间游荡。我们掌握一些基础的思考和理论模型，通过不断地实践，形成自己一个合理的度就可以了。
我们知道，任何一个组织都是不可能完全可复制的，比如再造一个海底捞，即使你学会了海底捞的所有体系，你也复制不了。再让马云创造一个阿里巴巴，也创造不了，因为时空背景完全不一样了。优秀的企业是不可复制的，但是优秀企业的思想是可以传承的，所以我们学习的是管理的一些原则，思考的框架与模型。
如果非要给管理下个定义，我想非常难。借鉴陈春花老师的定义：管理就是面对问题，解决问题。也有人说管理就是群策群力，以尽事功；或者是借由别人完成工作等，这些定义都很好。你只要能理解并运用于实践并产生成效就好。
今天，我也给不出我的定义，但我个人更加倾向于陈春花老师的定义。因为我们是负责一个企业或者一个部门的负责人，我们不应该过多的去谈论对错与好坏，必须把焦点转移到解决问题与创造价值上来。这是我们应该格外注意的。今天不是严谨的管理理论课，这个我也讲不了，我也在学习。今天我主要想从三个方面（经营与管理的关系，组织能力建设，授权管理的理解）分享一下我的管理感悟，三者关系不大各自也没有什么体系，就权当是管理杂谈吧。
首先是第一部分：经营与管理的关系。在大多数情况下，一般人都分不太清楚经营与管理，常常混用。在国外也没有经营与管理的区分，管理是管理，经营则翻译成运营(operation)，运营是整个价值链的管理过程，在中国称之为供应链，所以它们是不一样的。经营是从日本引进的概念，西方没有经营这个词语。在中国，经营与管理经常混用，但实际上它有严格的区分。
一、经营与管理的关系
1、经营和管理目的是不一样的。经营是效益最大化，管理是效率最大化。
一般情况下，经营我们说的是效益最大化，管理是效率最大化，虽然只差一个字，其实差别很大。效益，通俗易懂地表达就是多赚钱。效益是一个加减法，收入-成本=利润；效率是乘除法，投入产出比，有比值关系（人效、店效、坪效）。效益最大化讲的是经营，效率最大化讲的是管理。
企业管理地好，通常我们的理解是管理很规范，是管理的一种表面现象。管理为效率服务，效率是好的管理的结果。给员工发工资，重大的前提就是管理要有效率。给员工涨工资，有且只有一个理由，即员工的效率要提高。
有些老板说：“我赚钱了，我给员工涨工资”。赚钱，是因为人工效率提升带来的，还是其他投入带来的，亦或是恰好选择了一个好的品牌、好的渠道？这一切都要进行分析。比如：今年你有1000万的销售规模，100万的利润，只用了10个人。那么人均收入为100万，人均利润为10万。到了明年你还是10个人，收入提高到1500万，150万的利润，很明显人均效率提高了，人均利润从10万提高到15万，人均利润同比多创造了5万，作为老板多发2万元给员工是正常的。但是相反，如果是收入规模达到2000万，人员增加到了30人，利润达到了200万，老板很开心。但是人均收入和人均利润都下降了，这时并不是不能给员工发工资，发工资的同时要告诉员工你在侵蚀我的利润，现在给你涨工资是在投资于你，未来你要把工作效率提升。如果员工效率不断下降，而企业不断涨工资，早晚有一天企业会被拖垮。所以大家要记住给员工涨工资，有且只有一个条件：即员工的效率要提高，过程中可以调剂。涨工资不是定工资，定工资是要参考岗位职责与工作定位。
2、经营和管理的核心不一样。经营强调以用户为中心，管理强调以员工为中心。
比如顾家家居上门给用户清洗沙发这件事情，这不是管理行为，这就是一种经营行为。清洗沙发的目的并不是清洗沙发本身，而是提高用户口碑，提高未来的用户转化率。比如很多客户是B2B的，容易出现“买的不用，用的不买”。真正用产品的人是用户，如果用户不买账，客户再喜欢，买去再多也没有意义。所以产品开发一定是用户导向，而不是客户导向。所以经营思维就是用户思维，它强调为用户创造价值，强调外部导向、市场导向、用户导向，而管理思维则是员工思维，它强调工作绩效、KPI考核。两者还是有很多的区别的。
3、经营和管理的性质不一样。经营是外部导向，是扩张性的；管理是内部导向，是控制性的。
经营思维就是永远要思考企业下一步该怎么发展，必须要眼光向外，要能看到机会，要分析行业趋势，要主动前瞻性布局增长点。所以我们很多的创业者、企业家第一定位一定是个经营者，经营是外部导向，是扩张的，当然也是冒风险的。
为什么管理学的多的人，不太适合创业，因为管理思维是内部导向，是控制性的(但管理不等于控制)，强调稳定、规范与秩序的多。比如要建立良好的组织，要有流程、有约束。这些大多数会限制创业阶段的企业发展。
经营人才和管理人才的人格也完全不同。真正经营的人是大开大合、不拘小节的，而管理型的人格相对都是谨小慎微，心思缜密的。在一个企业里这两者很难完美融合在一个人身上。每个人都会有偏向，要自我分析我们是偏向经营性人格还是偏向管理性人格，要发挥自己的长处。
4、经营和管理的突破点不一样。经营就是“抓大放小”，抓主要矛盾，管理是“抓小成大”，抓系统建设。
经营永远要知道主要矛盾是什么，舍小求大，打蛇打七寸，四两拨千斤，在关键点上绝对不能输。比如市场策划想到一个好的点子，渠道抢到一个好的位置，这都是经营，就是找杠杆。但管理上没有“抓大放小”一说，管理无小事，就是注重细节，以小促大，一步一个脚印，来不得半点马虎。比如提升组织能力，想“一招鲜吃遍天”或者“一步到位”是不可能的，一定是一步一个脚印的去做。
一些伟大的人，他们的人格是“分裂”的，很多矛盾的特征会体现在他们身上，但他们能融合地很好：一会儿要严厉，一会儿要仁慈；一会儿要放权，一会儿要把权力牢牢把握在自己手里。做好经营与管理也对领导者提出非常高的要求，一会儿要“舍小求大”，一会儿要“以小促大”；一会儿要思考战略问题，一会儿要注重细节。领导者经常需要处理矛盾的事情，这都来自于经营管理的特质不同，这些不同对领导者的精神挑战非常大。
5、从领导角度看，管理是强调落实和权威执行，经营是强调洞察和民主决策。
比如董事会和经营层区分地非常清楚。董事会是方向、战略，外部导向，经营层强调的是管理和执行。如果管理层面天天思考战略问题，天天质疑领导的决策，天天想着建言献策，那么企业执行力就会大打折扣。但在经营上不能一言堂，因为经营的决策设计企业发展甚至生死，要认真琢磨与讨论，这时候主要领导的洞察力与领导班子的建言献策能力非常重要。这些特点我们从解放战争中毛主席如何指挥三大战役的场景中都可以得到启发。
二、组织能力建设
(一)什么是组织能力？
组织能力就是把一群平凡的人聚集在一起做成一件非凡的事的能力。我们在企业发展过程当中，都会有这样的困惑：往往都看不上身边的人，总觉得缺乏人才，好的人都在企业外面，不断找人，但事后发现最后能够长久发展的往往还是身边的人。这是为什么呢？当然原因很多，这也并非全面否定外来之人，我们知道一个根本的道理，脱离组织与行业谈人才能力是没有意义的，我们说某个人很行，一般潜台词是说这个人在哪个企业干的还不错，但脱离原来的企业、行业、时空背景就很有可能不行。这也是组织能力中最吊诡的部分。回到刚才话题，为什么身边的平凡人能坚持到最后呢？可能有一个解释，正是因为身边的人都很平凡，但他们长期浸染在一起，熟悉组织熟悉行业更熟悉彼此，他们知道自己不足更懂得相互依靠、彼此协同，互相成就。若是其中有一个牛人说：“这事只有我才能搞定”，那很有可能就会出问题。所以说哪里来的人不重要，重要的是所有人必须都要知不足，才能懂协同，个人不强也没关系，只要系统强、组织能力强就可以了。
所以说组织能力并不是把一群牛人聚集在一起干一件大事，那很有可能出现负组织能力，有可能牛人天天互相拆台。组织能力关注的最重要的不是人本身，尽管人依然重要，关注的焦点在于组织的系统文化机制的打造。任何一个企业的组织能力都必须自己种、自己找，每个企业都不一样，无法复制，拿来就用。而且组织能力是时间的函数，必须靠时间来积累，不能着急。
如何来判断一个企业的组织能力强不强？一般有两个标准：
第一，领导者是不是“可脱身”或“可替换”。
如果领导者不管，企业是不是依旧可以运转地很好。比如老板经常不去公司也没有问题，说明至少具备了初步的组织能力，但这还不够。
第二，不依赖于特定的能人。
一旦企业依赖于特定的能人就很会麻烦。如果换一个人就不好了，说明是这个人很好，而不是组织能力很好，这就会有风险。组织不能依赖于特定的几个人，否则肯定做不大。三国皆亡，但蜀先亡，就是因为诸葛亮太能干了，事必躬亲，甚至连一点小罚款都要自己草拟文件，导致缺乏组织能力。吴国最后一个灭亡，因为人才辈出，组织能力比较均衡，企业文化建设地很好，如果比单个人能力，吴国可能没有一人能比肩诸葛亮，但战争比的不是个人能力，而是组织能力。以上这两点就是检验我们是否具备组织能力的两个根本点。
(二)为什么要加强组织能力建设？(以家居行业为例)
1、家居行业既不是资本密集型，也不是技术密集型，更不是人才密集型，家居行业是组织能力密集型。
家居行业不是资本密集型，更何况现在资本已经不是问题，创业者只要有一个好的商业模式甚至好的点子就有大把人追着他投；再者说家居行业的生产线相比其他行业固定资产投资算很少的，也没有特别高、精、尖的设备；也不是技术密集型，没有什么技术难题无法攻克；也不是人才密集型(但不是否定人才的作用)。家居行业的本质特征就是组织能力密集型，所以很多家居企业做不大，就是因为组织能力不够强。
为什么全世界家居行业中除了宜家第一就没有第二家相近规模的企业居于第二，而汽车、航空、饮料、电子计算等行业都有？
因为组织能力容易被忽略，而组织能力是需要时间积累的。为什么宜家在欧洲出现而不在美国出现？因为美国是股东利益导向型，不太有机会让管理层去发育组织能力；欧洲则是家族型企业主导，远景是打造百年品牌，每年踏踏实实做，所以宜家每年都是10%以上的稳定增长，没有大起大落。为什么中国不行？中国企业进入一个国际市场做十几年，可能CEO及下面的团队要变化多次，所以组织能力无法建立起来。
资本可以融，技术可以买，人才可以挖，唯有组织能力挖不动、买不来、融不了，撬不走。
2、家居行业价值链长，产品、品类复杂(非标)，服务重(设计、测量、安装)。
家居行业为什么组织能力密集呢？因为它链条长，非常复杂。比如有直营、加盟、大店、单店、线上、线下，有外销、内销，有OEM、ODM、OBM，有生产、研发、制造、供应链，有自产、外采。有B2B，有B2C，整个链条比其它行业要复杂的多。每个行业都有复杂系数，家居行业100亿，相当于家电行业500亿，这个复杂系数就是5，所以管理起来非常难，不是一个人所能驾驭的，所以要依靠组织能力。
(三)组织能力建设的三个维度：人、事、人与事的关系。
人、事、人与事的关系这三个维度都要考虑，才能把组织能力建设好。
1、人：如何最大程度地激发和培养人的潜能
新加坡国立大学杨国安教授就解决“人”的问题提出了“杨三角概念”，“人”讲究三个维度。
(1)解决员工的意愿问题，即愿不愿意做的问题，与企业的文化和激励机制有关。
员工做事，首先要看有没有意愿，如果说员工的干劲和冲劲都不足，觉得企业增长和我没有关系，无所谓，这就会有问题。好的组织都是员工自我驱动的组织，不用扬鞭自奋蹄。这就是自驱力，自己想做，不是领导要我做。发自内心要实现增长、要做出成就，这来自于企业文化和激励机制。企业文化是虚的，激励机制是实的，一虚一实，两个结合。
我们不能否定物质激励的重大作用，激励一定要有。比如：明年业绩增长20%，收入就对应增长2万；业绩增长50%，收入就对应增长5万，做的多拿的多，没人会跟钱过不去，这就是意愿问题。首先要通过激励机制解决员工的意愿，千万不能认为意愿就是说教就是鸡汤，天天喊口号但物质激励跟不上，说什么也没有用。
当然，只有激励机制也不行，这容易把企业变成物质的“魔兽”，变得只要不给钱就什么也做不了。因为企业不可能做到永远的公平、平等，它一定会存在一些小问题，小问题要靠文化来补，比如组织给员工营造一份荣誉感，在月度会议上，给予做得好的员工“大红花”、掌声、颁奖；每季度，把做得好的员工父母都邀请过来，给他们至高的荣誉。掌声、鲜花、隆重的仪式这些都是“最便宜”的激励。比如在500人经销商大会上上台领奖，哪怕只有鲜花，你也会感到很激动。因为隆重的仪式塑造了一种尊重感，这都是文化。文化就是营造一种感觉，给予优秀的人尊重感，让优秀的人能够感受到被重视。这就激发了内驱力，想要受到重视，首先要有成绩，而不是喊口号。
员工的意愿是解决组织能力中“人”的一个重要维度，是一个前提。如果没有意愿，什么都没有用，员工的能力则是其次。解决了员工的意愿，才能谈员工的能力。比如：开展培训，如果员工有意愿，他会带着问题、目标，如饥似渴的想去听课。反之就会出现“领导让我去听课，我就去听课，最终只是坐在那里浪费时间”这样的状况。培训资源也是稀缺的，要把最有意愿、能力较差的人挑出来优先进行培训。意愿很高、能力也很高的人则不用培训；意愿很低、能力也很低的，或者就先提升他的意愿，或者就淘汰优化；能力很高、意愿很低，要找他交流与沟通为什么意愿不高，可能是不认同企业文化，或者不认同领导，或者觉得领导的思路有问题。所以核心还是提升意愿，首先要解决员工想做的问题，而不是直接去解决能力的问题，意愿大于能力，一定要把能力建立在意愿的基础之上。
(2)解决员工的能力问题，是能不能做的问题，与企业的培训系统和选拔系统有关。
能不能做这个问题和企业的培训体系、选拔系统有关。一是培训，二是选拔，把真正能干的人选拔出来，他会越来越能干，这跟激励机制的道理是一样的。仅仅依靠培训也不行，能力强了之后能够承担更大的事，那么就要给他更高的平台。
(3)解决员工的赋能问题，是允不允许做的问题，与企业的治理、文化、分权系统有关。
员工赋能和员工能力不同，与员工意愿也不同。员工赋能就是允不允许做。在部分国有企业里可能存在这样的问题：你没有权力，或者领导不给你权力。这涉及到企业的治理结构、文化和分权系统，但大多数民营企业这方面的问题基本上是解决了。当然，也会存在极少数老板非常独裁，要求所有事必须听他的这种情况。如果从老板角度看，招一个职业经理人来，他想做事老板却不允许，那么招这个人的意义何在？
人的维度就是这三点：有心、有力、有体制(平台)。好的平台、强内驱力的人、高素质的人，组织能力就解决了三分之一。人是核心，把人放在第一，第二才是事。
2、事就是标准加流程，没有标准和流程就不能复制。
(1)什么是标准？
标准就是不需要去论证，只需要去执行的东西。比如门店的店长和店员看到客人要微笑，微笑露几颗牙齿，见到客人要鞠躬，鞠躬的度数是多少；比如上门保养沙发，可能涉及到是否要穿鞋套，穿什么样式的鞋套，进门见到用户的话术是什么，如何介绍自己，鞠躬的方式与角度是什么，离开用户家时的标准又是什么等；比如顾客进店后给他倒茶，用什么茶，水量多少，温度多少，如果倒的茶很烫，顾客被烫伤了怎么办等等。这些都是标准。所以为什么做零售特别难，因为它就是不断与细节较真。所有好的零售企业都有很完善的标准。
(2)什么是流程？
简单说即做事的先后顺序。这个先后顺序是在实践中摸索出来的，来自群策群力。如果没有花费足够的时间和精力，不断地在事上磨，越来越精湛，精益求精，不可能变成专业的高手。
(3)没有标准和流程，就不能复制
为什么很多经销商门店越开越多，但管理效率却越来越低呢？因为完全依靠人，依靠人并没有错，但真正做大的企业，一定不是人拉着事，而是事推着人走，使人变得简单、易选。比如肯德基、麦当劳，任何人去学习一个月，一定会非常优秀。因为他们已经有成熟的标准和流程，甚至有的已经用设备固化了，温度设定为25度，想改为26度都调节不了。事情的先后顺序也非常清晰，只要按照流程去做即可。
3、人与事的关系是如何去考核(KPI、OKR等)。
人与事的关系可以相互促进。厉害的人招进来可以把事做漂亮，事做大之后可以继续招进厉害的人。比如你在某个区域内零售1000万，可能没人关注，但当你零售突破5000万时，可能优秀的人会主动来“打探你”。所以说人和事是相互促进的，好的人可以促进事做的更好，事做的好又可以招来更多更好的人，这是一个良性循环。良性循环要找到切入点。可以从人去切入，找一个厉害的人过来；或者从事去切入，先把事做大，这两点必须都要做。所以人与事的关系就是让人与事更好地结合。
如何评价一个人是否合格？如何考核事情做得好不好？这就是人和事之间的关系。考评实际上是两个词：考是考核，一般指的是事。这个事主要以固定不变的为主，或者以理性思考为主。评是评价，一般指的是人。人都会有主观成分，会夹杂一些其他维度。比如这个人领导能力怎样，发展潜力怎样，要综合去评价。
人的评价比较难，事的考核相对清晰，主要以数字为主。比如定下的100万目标，即使差1万也不行，这就是考核。考核是考核，评价是评价。比如一个门店去年做了200万零售，今年目标做250万，增长25%，最终店长完成了目标，达成了考核，如果之前答应他达到后奖励2万元，那就必须奖励，这就是考核，考核就是就事论事，按照规则来。评价则不一定，假设其他所有的门店都增长40%以上，只有他增长25%，在市场竞争中就是落后了，那么评价就是低分。奖励虽然照给，但是要找他谈话，因为他没有把潜力充分发挥出来，拉低了整体市场份额，奖励与评价是两码事。如果他能接受，就是一个好同志；如果不能接受，就要考虑进行调整，以后重要的岗位也不能让他担任。
评价会影响人的晋升，影响人的发展潜力，但是不影响当期的收入，所以这两个词不能混用。收入与事挂钩，答应的就要兑现，不能失信于人。但评价是另一回事，评价面向未来，考核面向过去。
三、关于授权的问题
企业大了，必须要授权。很多朋友跟我探讨授权的问题，比如“我招了一个人，要不要给他一些权力？”这确实没有标准答案。授权本身就是艺术，没有一本书能告诉你授权怎么授。授权也不是纯粹的艺术，也有基本的规律。以前美的集团整理过一个关于分权的十六字方针：“集权有道，分权有序，用权有度，授权有章”。哪怕你理解了这十六个字，但实际工作中可能还是不知道怎么授权。所以授权在管理领域最体现领导者的艺术。既要让下属拼命做，有活力，还不乱，不失控，这个度的拿捏非常难。
下面讲述几个我的体会与观点，是我的实践感悟，不是理论。
(一)授权不授责
什么是责？这里的责就是企业代理经营之责。譬如说董事会选举总裁负责企业的经营发展，总裁就是要承担代理经营责任，这个责任不管你采取什么样的经营和管理的方式，哪怕你把权力都授予出去，让别人行使。但是你的责任，必须还要你来接承担是不可推卸的。下面各级经理也是如此，道理都是一样的。
(二)目标不可授予，但可商讨。
没有企业会把目标授权，目标是不可以授权的。目标一旦授权，企业就会乱套，大家想怎么做就怎么做，但是目标在确定之前可以商讨。
(三)责权利能四项匹配是机制的核心，不能错位。
这也是授权的前提，非常重要。什么是好的机制？好的机制就是责、权、利、能的匹配，就是承担责任的人必须赋予权力给他，做好做不好要有利益匹配，最后还要看他是否有能力承担这个责任。很多企业做不好，就是由于责、权、利、能是分裂的。有权利的人没责任；有责任的人没权利；有责有权的人，做好没利，做不好可能还有处罚；有权有责但是没能力，又不给他培训，那也做不好。所以权责是永远不能脱身的，这两个是“亲兄弟”，是手心手背，有权一定要背责，有责一定要赋权，这是根本的前提和出发点。而利是结果，把事做好，享受利益，能力则是责权利匹配的前提。
(四)好的领导激发善用每个人的权利，而少用自己的权力。
责权利在这里涉及到两个词，这个责权利指的利是“权利”，而不是“权力”，这两个词不一样。权力翻译成英文是power，权利翻译成英文是right，在中国很多时候很难区分权力与权利。“权力”是指让别人去做他不想做的事，比如你是部门负责人，有权力让下属做他们不愿意做的工作；而“权利”是指自己做自己想做的事，比如宪法所讲的每个人都有生命权、自由权、追求幸福的权利，这些都是权利。我们讲人权指的是“权利”，而“权力”是强制性的。所以好的领导要把每个人的权利激发出来，少用“权力”。“权力”用多了之后，领导力会大打折扣。正确的做法是，要告诉下属做这件事很有意义，会获得很大成就感，同时也很适合做这件事，做完之后还有好处。他听完后会发自内心地愿意做，那么他的“权利”就被激发出来了。
所以这两个词的区别非常大，不仅在法律上有严格的区分，同时对管理学也有重大的意义。
(五)授权要有阶段性，要考虑组织规模、任务复杂程度、决策重要性、企业文化、部下成长等要素。
授权要有阶段性，比如：你是一个小门店的老板，就没有太多必要授权，而应该踏踏实实从基层管理一点一滴做起。所以授权要考虑组织规模、文化复杂程度、决策重要性、企业文化等N个因素。授权不是管理的必修课，不是建立组织一定要有授权。如果你觉得有持续而充沛的精力能管理好现有的体系，那么不授权也没问题。关键是要能够对管理的结果负责任。但往往企业做大了之后就不行，因为一个人的精力、能力是有限的。
(六)授权可行在于逻辑闭环，要打开这个逻辑，首先要从“主控一方”开始打开自己。
很多老板会说：“我现在还不能授权，因为下属的能力不行，我担心授权给他会失控。”这句话肯定有道理，能力不行授权给他肯定会失控。但如果再去问员工，员工也会说：“我能力很强，但是领导不信任我。”这是大多数企业所面临的问题，从逻辑上看它是一个死循环。下属没有权力，也就没有机会培养能力，没有能力老板就不会授权给员工；老板不授权给员工，那么员工更没有做事的意愿，更无法提升能力。最终权力越来越回归于老板，企业越做越小，从原来老板一万元才审批，变成了5000元要审批，1000元要审批，甚至连10元都要老板亲自审批。那么这个逻辑死循环一旦形成之后如何打开？应从主控一方打开(在员工面前，老板或者领导代表着权力的主控一方，即权限比员工要大)。作为主控一方，这个逻辑死循环要主动先解。即使员工能力不行，也要放权。员工能力不行，可以再找员工能力强的或通过培训提升能力，但是“放”这个动作一定要先做。
400-881-2881
