ENGLISH
是“前进”还是“后退”
这是一个问题
W公司是一家产值过亿的服装外贸企业，主要出口欧洲市场。随着外贸业务的扩大，W公司还发展了自有服装品牌、组建了工厂和内销团队。然而，W公司的发展却陷入了僵局，虽然业务范围扩大了，但经营状况却持续恶化，并且这种不良状况随着时间的推移正在愈演愈烈。W公司竟然到了公司上下人心惶惶，连管理层都底气不足，甚至打起退堂鼓的地步。
对于这样一家原本发展势头良好的中小企业来说，究竟还有没有回转的余地？整体业务到底出了什么问题，能否在悬崖边刹车转向，迎来一个光明的未来？W公司上上下下没有人有信心给出肯定的答案。
因为把不准自身的问题脉络，W公司试图从人力资源的角度寻求外脑帮助。于是，“十万火急”的W公司携手AMT——国内领先的管理+IT咨询服务机构，以人力资源为起点，展开了一场大胆的变革征程。
“锦囊三计”
化解成长困境
AMT顾问团队通过快速调研分析发现，W公司经营状况持续恶化，人心不稳的根本原因在于“急于求成”。
由于业务面铺的广，资源不集中，导致多个业务板块持续亏损、盈利能力急剧恶化，业务的恶化又导致人员的混乱，人浮于事，在人员增多、人员成本不断上升的同时，人员效率不断下降。
纵然情况不理想，但W公司还是有“一得”。W公司的传统主业——即出口业务，还是相对稳健。出口业务有固定的客户，订单也稳定，最关键的是能提供稳定的现金流，这是支持W公司持续经营的关键。
因此，项目组建议W公司顺势而为，
给出了三计“锦囊”。
第
1
计
“战略聚焦”
将不成熟的业务进行剥离，
集中资源支持主业发展。
项目组建议W公司逐步整合不盈利的子业务，包括自有品牌业务和内销业务，进一步壮大外贸板块主业。
经过激烈的讨论，管理层最终达成一致，进行战略聚焦，大刀阔斧砍掉看似美丽实则拖累主业的几个子业务，重点发力在主业务上。
第
2
计
“资源聚合”
将公司有限资源进行整合，
对组织、人员进行优化。
首先，部门归并。部门数量从原来的13个，精简到现在的5个。将原来的五个业务部门合并成一个，保留两个业务支持部门和两个管理后台支持部门，其他部门全部整合归并。
其次，精兵简政。公司人员从原来高峰时150余人，减少到目标70-80人，把公司核心骨干、业务精英保留，对那些人浮于事、不求上进的人员则进行清退。同时简化运营中的流程、沟通、会议等环节，让业务快速高效地转动起来。
当然组织和人员的变革都不是一步到位的事情。每一次组织架构微调和优化、每一个岗位的设计、每一个人员安排都经历了反复的推敲和讨论过程。
第
3
计
“机制优化”
让留下的核心和精英人员享受公司机制红利。
机制的具体举措就落在薪酬和绩效上。
首先，在整体薪酬设计上，利用减员的工资额度，给留下的人员加薪，特别是关键岗位大幅加薪。如此一来，让关键岗位有了很强的市场竞争力，原来“吃力不讨好”的岗位现在成了“香饽饽”。
其次，“奖罚分明”。对于业务部门，摒弃了原有的“大锅饭”固定年薪制度，采用了更能激发业务人员工作积极性的提成制度。在提成基数计算方面，综合考虑了业务团队的毛利率和部分变动成本的控制。提成系数的计算也结合业务开拓的难易程度进行了合理的梯度划分。对于业务部门而言，新的计薪方式让每个人的报酬都能够与劳动付出相匹配，在为公司带来更多收益的同时也让员工自己的薪酬得到了更进一步的保障和提升空间。
对于业务支持部门和后台支持部门，则采用灵活的计件制计薪方式，在大的提成和计件的方案落定之后，项目组又针对其他的按时计算的薪酬体系的人员实行绩效考核模式。整体而言，针对每个部门、每个岗位都会把目标拆解下来，让每一个人都知道自己的目标是什么。然后怎么样去努力达成这个目标。同时，企业也有更长远的打算。
在锦囊“三计”的落实下，W公司大刀阔斧的变革取得了卓越的成效：从最初几乎要把公司关掉，到2个月后公司运行企稳、老板气定神闲；从当初大部分员工人心动摇、离职在即，到现在军心稳定、员工满意度大幅提升；公司主业也在不断攀升……这种种变化是身在其中的每一个人每一天都能感受到的。
祝福W公司未来更加美好！
本文专家 | AMT合伙人王冠、隋学前
编辑整理 | AMT研究院高冬冬
王冠 AMT合伙人
擅长为成长型企业的快速发展提供咨询方案，在医药、服装等行业的战略、组织、流程管理等领域都有大量卓有成效的项目经验。
隋学前 AMT合伙人
专注于为客户提供组织与人力资源管理服务，是六脉型人力资源管理体系、全面业绩提升系统（TPP）创始人，3K绩效驱动模型研发者。
AMT为客户提供战略规划、商业模式设计、组织及人力资源优化、业务流程优化、知识管理、PC端和移动端IT系统规划及落地、云服务综合运营、“互联网+”转型等全链条的综合持续服务！
400-881-2881
