随着互联网的深度发展，流量经济在很多行业都已走到了尾声。文旅行业也是如此，伴随着流量红利的萎缩，渠道为王的文旅行业价值定位面临“破”和“立”的重要关口，未来究竟该何去何从？让我们通过这篇分享，一窥端倪。
1
商业生态系统的概念引入
商业生态系统的概念是莫尔于93年提出来的，然而莫尔提出商业生态系统之后，就停留在理论的层面上，能够落地应用的很少。我有一个夙愿，希望商业生态系统能够落地到文化旅游领域中去，能够在大文化产业领域中落地。所以期望通过今天的分享，给大家呈现一个比较完整的概念。
在商业生态系统中，组织和个人是各司其责的，是相互依赖、共生共存的关系。商业生态系统的角色包括供应商、生产商、销售商、市场中介、消费者和风险承担者（投资商、政府等），这些成员在商业生态系统中是相互依存、共生共存的经济联合体。
商业生态系统理论产生的背景包括科技驱动、产业跨界和组织变革。说一下组织变革。工业时代组织是直线型的，到信息时代发展为授权、分工、整合的矩阵型，到了网络时代、知识时代则更多的是具有超分工管理模式的网络型组织，也就是说产业跨界、融合越来越多，传统的经济管理体系理论已经越来越不能够适应社会的发展。
商业生态系统的特征。第一，生态位分离，每个企业的每个成员在资源、产品和市场中应该是独立的，但实际上会有一些生态被重叠的情况；第二，成员之间具有多样性；第三，自组织中的关键成员会起到决定性的作用；第四，系统发展是自主自发的、由低到高的过程；第五，它的边界是模糊的，呈现网状结构，是开放的、灵活的；第六，系统是自组织、动态进化的。
阿里集团的商业生态系统是比较成熟的，也是现在大家比较认可的。阿里集团是以阿里巴巴为基础的，包括国内零售（即淘宝、天猫、聚划算）、国内批发（以阿里巴巴为主）和国际批发（以阿里巴巴国际零售为主）。这些核心企业圈住了买家和卖家，再通过物流和网络支付将买卖双方联系起来，构建了完整的电商生态系统体系。
接下来我们用案例的方式，详细的给大家做个解释。
马云在2014年的招股书中强调，阿里不是一个帝国，因为帝国都有毁灭的一天，但是生态系统是生生不息的。他希望阿里本身这个集团，能够作为一个生态系统持续发展。在这个系统内部是四季更替、万物更迭的，不断呈现出一些新的生命和新的事物，然后经历一个萌芽、生长、成熟、衰退和死亡的过程，但新生的力量会随着旧事物的消亡而破土而出，这样就完成一个生生不息的持续演化过程。
不管是初创期还是成长期，从电商种群到电商的生态链，再到生态圈，再到电商生态系统的逐步的完成，它是经历几个阶段的。而且在每个阶段中的电商的模式，也发生了很大的改变，包括它的电商部落，这是一个比较清晰的一个持续演化的过程。当然在发展中投资战略也一直在助力，投资并购也更多的支撑了电商生态系统的演化，支撑了物种的丰富和结构的合理。
所以说阿里集团经历了20年的发展，最开始是阿里巴巴，以阿里巴巴为核心，然后逐步演化，物种逐渐丰富，物种结构越来越合理，通过自我繁殖和进化不断完善，从生态链、生态圈到生态系统的持续演化，实现了快速成长和发展。
2
文旅景区的价值定位重塑和发展瓶颈
在介绍商业生态系统之后，相信大家已经有了基本的概念，接下来我们的分享重点落到文旅景区的价值定位重塑上面。
为什么要提出价值定位重塑？我这里分了三部分，第一部分我们从文旅本身商业生态系统、文旅产业来讲，它演化的过程存在逻辑。第二部分，景区的现在的发展有哪些瓶颈。第三部分，景区的重新定位。
2.1文旅商业生态系统的四大层级
我们先看一下文旅商业的生态系统。文旅产业是比较特殊的一个产业，产业链非常长，而且涉及的行业非常庞杂，成员又很多，把它从里到外、从上到下够逐渐的解构，其实是一件非常难的事情。
我们先从四大层级来看。
第一层是核心层，主要包括旅游者、旅游产品，旅游目的地以及平台企业。
第二层是扩展层， 是“旅游+”的概念，包括“旅游+文化”、“旅游+教育”、“旅游+医疗”、“旅游+养老”、“旅游+农业”等等。
第三层是支持层，比如金融投资，资本助力大数据以及一些分享平台。
第四层是相关层，主要就是政府及政府政策，发展旅游没有政策支撑是完全做不到的，而且旅游面临的一个主要的问题是，很多景区一方面要保护，一方面要开发，保护性开发，既不能踩到法律的红线上去，又要能够获得一定的利润，能够利益增长，所以这件事情本身就是一个博弈的过程。
从文旅商业生态系统来看，不管是企业也好，个人也罢，只要是利益相关者，都是围绕旅游需求层层展开的。核心层主要是旅游活动的主要构成要素；扩展层就是旅游+，即旅游和其他产业的结合；支持层就是价值创造，能够更多地完成价值创造；相关层就是对旅游活动的直接和间接影响，刚才讲到政策、法律包括自然环境方面的一些影响。所以我们暂且可以把它分为四个层级。
2.2文旅商业生态系统的演化过程
第一个阶段，旅行社为王。
文旅商业生态系统的演化，先从最开始的旅行社阶段来开始讲起。我们知道70年代、80年代都是旅行的为王，甚至再往前推，自从建国以后一直到80年代，都是旅行社为王的时期。什么叫旅行社为王？当时中国旅游业发展初期，信息不对称，游客对旅游所知甚少，不像现在属于开卷时代了，什么不知道，你只要去网上一查就知道。
那时候什么都不知道，而旅行社既跟消费者有这种面对面亲密接触，又能够连接住宿、餐饮、交通和景区。它是连接两端的，本身就在旅游供应链中承担一个非常特殊的角色。所以它处于物流、信息流和资金流的一个核心位置，那时候就是旅行社为王。
第二阶段，渠道为王。
第二个阶段就进入了OTA为王。大家都看的比较明显，自从电子商务快速发展以来，明显的标志是99年的携程成立之后，后边艺龙、同城、驴妈妈、途牛、蚂蜂窝等很多OTA的企业，收割旅游行业的流量经济。
遭遇瓶颈。
所以十年发展之后，线上企业的都已经快速成长了，当时旅行社对这种OTA平台就视为洪水猛兽。但是现在玩不转了，为什么玩不转了？主要是获客成本提升；再一个就是消费升级，比如自驾游这种旅游形式越来越多了，流量时代的红利逐渐消失了，这个时候在线旅游市场遇到了这种流量瓶颈。
接下来分享几个案例。
第一个案例是携程。
携程本身就是抓住了电子商务的风口，而且最大程度上收割了流量红利，后来并购了艺龙、去哪儿，而且通过美国上市的资本助力，实现了横向并购和纵向开拓，他自己就打造了以携程集团为核心的五层级的生态系统。并且在流量红利开始消失的时候，已经开始加快布局旅游目的地。
我们可以简单看一下携程的五层级生态系统。核心层主要是携程集团、携程客户和监管者。支持层就是供应商，包括景区、机票、旅行社、保险等。竞争层包括境内竞争和境外竞争。衍生层包括风险投资、行业协会等。
图：携程的五层级生态系统
五层架构起来之后，我们就看得很明显， 1999年它开始成型，核心物种就是在线酒店预订；2003年到2007年，通过资本助力美国上市，实现了他的横向并购扩张；2008年到现在主要就是两部分，一部分纵向市场开拓和海外市场布局，还有旅行目的地的布局。再一个就是同级生态系统的一些整合，并购了艺龙和去哪儿。
第二个案例是驴妈妈。
驴妈妈，景域集团，这也是文旅行业的标杆企业。
驴妈妈其实是以OTA平台来突破的，打造了一个一站式的闭合生态链，包括“驴妈妈”、“帐篷客”、景域旅发、景区旅游营销，形成了自己的生态闭环。我们会发现目的地战略也是它的主要战略之一。在组织架构调整中，景域也提出了增强旅游目的的运营能力。现在大家都知道收割流量，第一点不是问题，第二点已经成为过去时了。那么现在更多的去做什么？如果还想提升竞争力的话，更多的就是增强自己的运营能力。景区不缺，缺的是运营能力。
第三个案例是腾邦国际。
腾邦国际主要是以机票为切口的，通过以包机卡位资本切入的方式，可以说比较简单粗暴，但确实可以快速发展。可以说是旅游为核心、金融为翅膀、互联网为手段的一个产业生态圈。
第四个案例是“美丽之冠”。
这个案例比较特殊，它是以会展和酒店来突破的，举办了很多全球小姐的竞赛和比赛，来打响自己的品牌。它属于快速发展，而且有自己的一些套路，在酒店、会展业务上做得确实非常不错，相当于掌控了一部分目的地资源。
第五个案例是红树林。
“红树林度假”这个企业确实很了不起，虽然十年只做了四家店，不管是红树林度假世界，还是酒店，其实都是差不多的，但是它们真的是开始转型了，它完成了目的地综合体的打造之后，就开始做进一步的布局。是什么布局呢？就是生态系统的布局。
它做了一个猫喂猫的云平台，打造了三部分：第一部分是度假套餐服务；第二部分是度假新零售电商；第三部分是生活方式俱乐部。通过这个平台，将现代生活mall和加盟酒店民宿地面结合起来，不光自己做得好，还通过平台带动相关资源，深度开发全域旅游，这一点非常了不起。如果到红树林度假世界去玩过，大家会有体验，基本上进去的话就可以吃喝玩乐，都在这一个里边就可以了。
尤其是值得称道一下青岛的红树林度假世界，它是与当地的风土人情结合在一起的。因为青岛冬天是很冷的，人们不愿意走出去，但是它通过一个温泉解决了所有问题，夏天可以泡温泉，冬天也可以泡温泉。所以它解决了一个“冷”，也就是我们讲的旅游中“咸淡不均”的问题，这是一个很挠头的一个问题，这个问题解决了，而且收益非常好，品牌也非常好。
3
打造景区为王的商业生态系统
我们通过这几个案例发现，大家都是通过一点突破，然后逐渐构建生态系统。这样讲还不够全面，我们从价值链变迁能看的更清晰一点。
最开始的旅行社为王是单向的，虽然是分工协作，但是单向传递，是单链条的；后来进入比较复杂一点的系统，虽然单向传递，但是成网络结构了；OTA平台通过网络中介缩短了价值链，而且通过旅游定制服务实现了双向传递，并呈现出网络状结构；未来可能呈现出一种景区为王的状态。就是以景区为核心企业，在景区内部打造一个商业电子商务生态系统，通过景区电子商务平台实现跟与外部的对接，然后能够实现自主订制，发挥景区优势，实现消费升级，创造核心价值，更多的则是经营客户，以上就是“景区为王商业生态系统”的一个持续演化。
为什么说这种可能性是存在的？我们从几点来分析。
第一，行业遭遇发展瓶颈。门票经济已经走到头了，大家都知道2018年国家出文之后， 300多个景区已经开始免费或者降价了，政策推动了国有景区的转型。
第二，市场的消费升级也在推进变革。我们来看看景区自己的情况。以峨眉山为例，峨眉山景区门票收入占了42%，桂林旅游更夸张，占了48%，几乎占了一半。现在传统景区、山水景区的主要的收入是门票+索道+巴士+出租收入。所以门票经济比重比较大，经营是乏力的，目前的旅游供给是无法满足旅游消费升级的。
那么文旅景区就迫切的需要转型，在几个方面转型：第一是战略定位，第二是运营管理，第三个是资源整合,需要系统化的转型升级。
景区如何突围？其实景区可以作为整个商业生态系统中的核心企业。青山绿水就是金山银山，青山绿水是不可复制的，是不可再生的稀缺资源。而对于OTA平台来说，却没有这些资源，旅行社也没有。恰恰是景区拥有了这些核心资源。景区在这个OTA为王的时代，担着骨干角色的名义做着缝隙企业的事儿。缝隙企业就是专业的企业，是专业做事的，而不能够起到一个骨干性企业的作用，或者是一个核心企业的作用。
从商业生态系统视角，如果景区想成王的话，怎样才能提高核心竞争力？无论是战略定位、运营管理、金融互补、资本赋能、IP文创，还是高新科技，各方面都能够选择一些出路和提高的地方。
虽然现在高新科技更新比较快，但是开发成本过高，落地应用还有待提高。IP文创有成功案例，例如迪斯尼，它很成功，但是有失败案例，巴黎的迪斯尼就很失败。资本赋能也有成功案例，比如携程在纳斯达克上市，通过并购和开拓实现了增长。再例如58同城的港股上市，也实现了增长。驴妈妈退出新三板。但是资本赋能不一定是完全可靠的，也有一些特色小镇的失败案例；而且从2015年开始，资本市场对于旅游经济是比较谨慎的，投资比较谨慎。
所以，整个分析下来，最好的突破之路在哪里？我们认为是建立一个电子商务生态系统，刚才已分析过这个过程，它包括价值链和价值战略分析。
我们建议是从产业链、价值链、科技链的逻辑体系，以电子商务生态系统为突破口，通过电子商务价值链的横向一体化和纵向一体化，打造一个文旅景区为核心的商业生态系统。
那么在生态系统中就肯定有领导种群，我们认为应该以文旅景区的核心运营企业来作为一个领导种群，它负责做电子商务的集成服务综合平台。关键种群有哪些呢？包括游客、餐饮、酒店、民宿、演艺，都属于关键种群。
如果要打造一个电子商务生态系统，这只是个概念性的东西，它应当包括五大数据库集群和四大管理平台。
五大数据库集群，包括供应商的数据库、用户的数据库、IP文创数据库、特色产业数据库和科技数据库。
四大平台，第一是供应商管理平台，第二是高新科技的落地应用管理平台，第三是景区内部的ERP协作、运用平台，第三是，产业合作平台，不光是景区，特色小镇也是一样高的，需要旅游加上特色产业做一些协作。第五是，文创产业平台。
所以初步来讲，就是五大数据库集群和四大管理平台。
最后小结，为何要重塑景区的定位？其实旅游作为一种产品，生产组织方式已经发生了根本性改变，价值链也发生了重大变革。原来的文旅景区在价值链体系中只是一个缝隙企业，我们希望通过构建电子商务生态系统，能够把它重塑定位，能够打造一个景区为王的时代。
以上内容由AMT合伙人曲雪生提供，AMT研究院编辑整理。
文中图片来源于网络，如有侵权请联系我们删除！
曲雪生，AMT合伙人
在大文化领域积累深厚，擅长文化旅游、出版传媒、影视娱乐、文化创意、文化教育等方面的战略规划、组织管控等管理咨询服务。
