新设公司如何搭建管理高起点？管理体系搭建全攻略

AMT观点

2019年11月18日

引言

万事开头难。作为新设立公司，既希望保留国企优秀基因，又期待发挥市场化机制优势，如何协调两难困境？新公司的战略如何确定、组织如何设计、薪酬绩效如何规划，才能保证前期设立过程顺利、后续冲劲十足？请看D公司从无到有的精彩故事。

案例简介

D公司是由三家母公司合资设立的新公司。基于集团公司对于房地产开发业务的资源沉淀，D公司拟围绕地产、金融、投资及其相关场景展开运作。目前，D公司正处于“筹建期”，需要通过科学的市场分析和标杆企业借鉴，进一步明确其发展方向、市场定位和业务发展模式，以推进公司的启动运转。

D公司管理层的理念非常先进，希望既依靠国有资源及其成熟规范的管理体系，又借鉴民营地产公司去僵化的高成长优秀管理模式，设计一套科学、严谨的管理体系，依此明晰战略定位、进行人员招聘和组织分工、定岗定薪和绩效管理，以及在制度、流程指导和授权约束下开展工作，并按此有条不紊的规范化运营。

基于以上需求，D公司携手AMT——国内领先的“管理+IT”咨询服务提供商，展开战略、组织、薪酬绩效工作。

定战略

首先确定战略思路。

由于房地产行业市场、政策变化太快，因此D公司本次制定的是3年的战略，而非5年的战略。

根据集团公司及D公司的研究探索，经过充分的调研论证， D公司的战略发展思路确定为：“一体两翼、三地深耕”。

一体：以住宅房地产开发业务为主业，即拿到优质土地为第一要务；

二翼：一翼是指以短期资本金运作为补充，充分利用自有资金带来短期收益；另一翼是指以中长期股权投资为抓手，寻找对外合作项目带来长期价值；

三地深耕：指以D公司辐射的三个核心城市为中心深耕发展，在全省乃至全国打造知名度。

也就是房地产联动投资和金融的模式，由资源集中的省内逐步向全国推进的策略。

其次，根据战略确定远景和使命。

远景：致力于成为省城市化进程和社会全面进步的推动者。在城市化进程推动下，社会发展到一定程度后，住宅市场经历了从无到有的过程，目前处在从有到优的转变过程中，讲究品质、和谐、绿色、环保；

使命：服务省内大局，服务人民大众。公司的业务范围在省内，服从政府和集团的大局安排，同时公司要建造高品质商品房，满足人民大众多样住房需求。

第三，将战略布局划分为三个阶段。

作为全新的地产公司，D公司力争通过 3年左右的时间，打造成为具有较高品质产品开发能力的地产商，通过与知名大中型房企合作共赢，增强项目运营能力和资本运作能力，使其成为房地产业的后起之秀。这三年的发展划分为以下三个阶段。

2019年-2020年，成长·完善年。公司成立初期，建立公司、组织团队，夯实管理基础，先生存再发展，先完成第一个项目。

2021年-2022年，均衡·稳健年。实现公司健康发展，建立核心竞争力；整合资源取得显著效果，激活整体市场能力；经营稳步增长，现金流稳定。

2020年-2021年，发展·提高年。打造优质项目，建立品牌特色和产品特点，以精细化的产品设计和高品质的房屋质量赢得市场口碑，同时以高性价比赢得市场赞许。

明组织

通过对标管理、价值链分析，明确组织的管理需求。

D公司很重视地产企业管理对标。项目组分别对标了旭辉、金科、红星美凯龙、融创等企业。其中，旭辉和融创主要以住宅为主，金科以“民生地产开发、科技产业运营、社区综合服务、文化旅游康养”等相关多元化产业四位一体协同发展的业务模式为主，红星美凯龙是“地产+商业+资产管理”三大业务协同的综合性地产开发业务模式。不同的业务模式产生不同的组织结构，也就是说组织模式与业务模式相对应。而D公司聚焦住宅业务模式，相应的组织结构主要覆盖住宅房地产价值链，不涉及商业地产及其他多元业务的价值链。

住宅地产价值链主要包括前期土地勘察、策划与土地投资，也就是拿地；然后是建筑规划设计与建筑设计、工程施工与监理；后期主要是营销策划与房屋销售、物业服务等价值链环节。房地产企业除了重点拿地外，主要是管理地产开发链条上一系列第三方外包服务商，比如上述建筑规划及建筑设计院、工程施工单位、工程监理单位、营销单位、物业单位等，并非地产企业具体执行，而是发挥地产产业链集成管理功能；

小而精组织，扁平化管理

鉴于D公司前期业务规模不大、地域范围不广，因此其组织定位为小而精组织。并非大型地产公司多为总部、大区、城市、项目公司等三级甚至四级组织的简单复制，D公司明确设置总部和项目公司的二级扁平化组织，总部设在省会，项目公司分散在省内拥有实际项目的各核心城市，这样的二级住宅地产组织模式首先确定下来；

其次，参考上述地产价值链，按价值链关键环节，总部共设置9个管理部门，项目公司设5个业务执行管理部门。在具体组织设计中，对应一级组织9个部门的职能在二级组织的单个部门做了合并归集，以使组织饱满高效。

这里再次明确，两层组织均为地产业务的管理部门，而非具体业务的执行部门。

薪酬绩效为组织赋能

战略和组织的顶层设计完成后，薪酬绩效就可以为组织赋能了。薪酬绩效机制涉及组织人才的核心利益，也是D公司筹备组领导非常关注的重中之重。面对住宅地产市场从拿地竞争到精细化产品运营竞争的周期特点，D公司提出“高品质、高绩效、高要求”三高要求，希望建立一套有竞争性的薪酬绩效激励机制，引进高精尖人才。

项目组对D公司的上级集团、上级股东共3家以及行业标杆企业的薪酬绩效体制进行了详尽的研究和对标分析后，给出来两种选择：一是对标知名地产企业在省内的市场化薪酬水平，二是是对标集团内部的薪酬水平。经过反复论证、调整、平衡，D公司最终选择了市场75分位值。其薪酬结构包括：岗位工资、绩效工资、专项奖励和福利四个部分。

绩效方面，鉴于集团对薪酬结构的绩效占比有较高的浮动要求，项目组为D公司设计的绩效方案一方面使得绩效在薪资结构中（比如中高层绩效）占比50%以上，一方面在地产企业特有的专项奖励管理办法上下了很多工夫，设置了专项奖（包括项目拓展奖、方案报批奖、项目开工奖、项目开盘奖、项目竣工奖、全景观一次交房奖）、总经理特别奖以及超额利润奖三类奖项。

另外，鉴于国企对人员套岗套薪有硬性的规定，不希望用软性的经验能力评价引发人员定薪矛盾，因此项目组采用了学历、社会工作年限的硬性指标去调和各岗位序列的职业通道的设计路径，非干部按此套级，套档以中位值为主，特殊优秀的增加几档。干部岗位竞聘上岗以能力评价为主。套级套档的量身定制，使得薪酬体系顺利落地。

以上三个管理模块以及制度流程模块的设计，顺利通过了D公司党委会的评审。一年多的时间里，D公司已经完全按照项目方案，宣贯战略，进行人才招聘，定岗定薪，运行制度流程，顺利运转，并已经投入到3个项目的具体项目业务中。我们见证了D公司从筹备、管理系统的设计、试运行以及逐步纳入正轨的全部过程！

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