如何以流程为主线，带动重点领域整体的管理提升？

AMT观点

2019年12月16日

业务范围不断扩展，集团化形态初现，前端业务之间、业务和后台职能之间的冲突日益剧烈，如何解决企业发展到这个阶段面临的痛点问题？流程也许解决不了所有的业务问题，但这不妨碍流程成为领域管理提升的优秀工具。

背景介绍

A公司是一家具有全球经营规模和国际领先地位的生物医药研发外包服务公司，其致力于为全世界的科研机构提供优质的生命科学研究产品和服务。

经历了十几年发展，A公司业务全面开花，不仅传统的研发外包业务越来越成熟，而且往产业链的下游即制药领域延伸，业务范围也不断扩展。此外，近几年还引进了一些热点的创新型业务。

这些独立的业务单元陆陆续续组建起来之后，员工总数也快速增长，管理功能越分越细、部门职责也越来越多。在这样的情况下，跨部门协同的问题日益凸显，比如：各部门独自管理、各自为阵、部门间容易发生扯皮/推诿等现象、跨部门协同效率较低等。

同时A公司的创始人作为这艘快航巨轮的掌舵人，理念非常优秀，希望通过持续的流程变革，提高流程的效率，从而带动公司整体效率的提升，尤其是业务交付效率的提升。

因此A公司选择携手AMT——国内领先的“管理+IT”综合咨询服务机构，启动名为Process1.0的流程变革项目。

A公司发展到这个阶段面临的问题，可以归结为三个核心问题：

流程以部门职能履行和部门KPI实现为中心，客户导向性不足；

流程设计以部门内部为起始范围，没有基于业务场景的端到端业务流程设计，导致业务流程在部门间形成裂缝，业务办理效率低；

随着业务规模的不断扩张和集团化形态初现，原来基于单体公司运作模式下的部分职能单元的定位和组织能力已经不能满足新时期的业务发展需要。

因此，项目组从A公司的流程体系重新梳理入手，并选择重点领域为试点，以流程为主线开展本次管理变革服务。

解决核心导向问题，搭建流程管理体系

通过对A公司所处行业环境、公司发展战略以及业务现状等问题的初步分析，联合项目组认为必须要先解决战略方向在业务架构、流程架构中的导向作用，也就是先弄清楚战略对业务架构设计的要求是什么？

作为A公司的起家业务，纯定制化的制药研发外包服务只是整个制药价值链中的一个环节，对交付质量、交付时效以及客户技术要求的把握要求非常高。这就要求业务流程架构的设计必须从始至终坚持客户导向。

同时，A公司正在逐渐演变成一个具有集团化形态的公司。A公司拥有几大运作模式完全不同的事业部，业务的差异决定了流程设计的差异性，因此在业务流程架构设计时既要体现共性，又要充分考虑业务之间的差异。

基于以上两点指导思想，联合项目组在对整个行业的行业环境、上下游业务的特征、A公司本身的战略和业务现状进行详细分析的基础上，全面建立公司级纵向到底、横向到边的流程体系顶层设计，为业务运营系统持续提升打下坚实基础。

流程架构和清单的梳理只是一个显性的交付成果。在项目交付过程中，联合项目组识别了大量的业务运作中的问题，并对问题做了分类分级，针对重点问题给出具体建议。在这个基础上，为A公司规划了三年的以流程为主线的管理变革路径图。围绕流程主线，牵引组织、管控、激励机制、信息化管理的同步提升，达到系统谋划、分步实施的效果。

以流程为主线的重点领域管理提升

在第一个阶段的工作结束之后，联合项目组选择以采购领域为试点进行深度诊断和优化，并以流程为主线，带动整个采购领域的管理提升。

对A公司来说，几大板块的业务对采购能力的要求差异非常大。比如说传统业务板块更关注采购效率，而不太关注采购成本，因为原料成本在整个产品成本中的占比非常小。而对于新兴的某业务来说，原料采购批量比较大，属于大宗采购，会比较关注成本，对于交期的要求不会像定制化业务那么高。还有对于GMP业务板块来说，满足质量风险的可追溯性是它的首要要求。

在这样的背景，联合项目组提出了采购领域优化的目标和策略，基于不同的业务特点，采取不同的采购策略。

在总体优化目标和策略确定的基础上，重点解决采购领域的一些核心的问题。比如：第一，对于采购部门本身的定位，通过与最佳实践的对比，提出未来的能力成长的建议，为未来采购管理能力持续提升指明方向。第二，针对不同的场景、不同的业务板块建立不同的采购流程。第三，鉴于整个公司集团化的发展趋势，界定采购领域的管控的原则，把管控权限落实到具体的每个流程的环节中。除此外还有其它许多的优化点，不一而足。

在流程优化完成之后，对整个采购部门的组织架构、人才配置、绩效模式以及后续的信息化建设都提出了配套的解决方案，目的是去落地面向未来的采购运作的模式，落地面向未来的采购业务流程，真正地通过流程、组织、绩效、人才、IT几个方面不断持续地提升，有机互动，促使整个领域的管理能力一步步得到提升。

两点启示

一定程度上来说，流程只是一个工具，通过流程的方式不一定能解决所有的问题，但是通过以流程为主线的梳理、分析、业务模式的设计，在此基础上与组织、岗位、绩效、人才发展以及IT配合，是真的能够带动一个领域的整体的管理提升。　

在项目实施过程中，通过传帮带、培训、辅导、宣传等形式影响企业的核心员工，其实是更重要的。A公司的流程变革项目中，联合项目组提供了十余场大大小小的培训，A公司所有管理层以及核心的业务骨干至少听过两次以上的培训。所以在这个过程中带出了一批既懂业务的语言又懂流程的语言、同时又深入领会整个管理变革思路的核心人员，这对企业的意义是深远而重大的。

以上案例内容由AMT咨询事业合伙人刘钰乐提供，AMT研究院编辑整理。

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