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采购合同履约的全过程数字化管控

AMT观点
2020年11月18日

十三五以来,大型企业集团基本完成了下属企业内部的ERP建设,开始进入集团层面的集约化管理阶段,人力、财务与采购共享服务中心建设逐渐成为建设重心,其中,采购共享是主要建设方向

从最初的管理集中到后来的物理集中、从只关注采购忽视合同履约到后来的通过内部电商与区域联采开展采购、从集中招标到后来补上主数据管理这一基础条件,此前我们已经就集团采购供应链管理的主数据管理、集采模式落地到电商平台建设三个阶段进行过梳理总结,本次我们聚焦于采购合同履约的数字化管控研究。

 

国内采购合同履约管理现状


国内目前招标采购业务中,普遍存在供应商中标前与中标后两个样、合同签订之后合同履约过程管控出现空白的现象,因此,对于采购与合同的全过程管控正逐渐成为集团企业采购供应链管理的重要环节。

目前很多企业的采购文件、合同范本都不是结构化合同。

有的即使按照模板编写,但是结构化程度不高,关键要素(价格、付款期限、验收标准、前置条件)提取不到位,无法在合同履约阶段进行对比分析。有些合同管理系统软件板块分割,工程类的与生产类的合同分开管理,合同状态、节点控制不完整、不一致,欠缺财务支付闭环,没有形成合同全口径、全生命周期数据。同时,有些合同附加款项管控不到位;预付款、履约保证金、质保金、保函、应付账款等财务收支没有和合同关联反馈,不利于合同跟踪的完整性。

对于工程类的企业,由于大部分采购都是工程项目采购或分包,因此对于供应商的评价非常重要,直接影响到了总包工程质量,而行业性又决定了供应商的合作很多是一锤子买卖,无法持续跟踪,因此合理的评价体系变得非常重要。目前很多供应商评价体系没有和物资、合同对应,不能根据合同执行状态触发供应商评价,不能保证供应商评价的针对性。

 

如何通过全过程数字化管理加强集团合同履约管控?


针对目前采购合同签订前与签订后履约薄弱环节,从加强集团核心竞争力(紧密供应商能增强整体交付履约能力)、提升对合同全过程管控、用数字化手段支持采购智能化等几方面入手,可以采取以下管理方法:

·         结构化采购文件、合同文件,便于在履约阶段进行核验对比,同时便于法务参与条款修正,便于合规、风控部门进行节点风险识别,便于对供应商提取考核指标

·         对合同执行状态、变更、支付、押金保证金处理、里程碑结果、合同关闭进行数据提取,动态跟踪所需要的合同履约执行(见图1

·          通过价格库、专家库、供应商库的设立提高采购管理水平,以合理的价格购买优质服务,提升集约化管理水平


合同过程跟踪与管控系统可以实现什么样的管控目标?

·         通过与外部软件系统的对接,提高管理效率;通与电子印章、信用评价机构、招标采购平台的数字化对接,快速完成对投标公司的资质与信用审核;

·         通过与内部软件系统的对接实现采购过程无死角透明化,与电子档案系统、法务系统、风控合规系统、全面预算系统、资金管理系统、生产管理系统、工程现场管理系统等对接,实现数字化采购与合同执行全面管控;

·         通过采购与合同履约过程管控,提取大量数据并根据管理需求将采购节支率、项目执行实际成本、工程不同阶段消耗占比等进行对比分析,为决策提供依据;

·         通过采购与合同履约全过程数字化管控,对供应商评价提供数字化素材(见图2);

 

对采购合同履约过程的数字化管控,基本完成了集团供应链的采购部分的管理,但是对于整个集团的供应链持续优化来说,只是迈出了坚实的一步,未来笔者将对库存策略(ABC分类)、生产模式(ETOATOMTS以及混合型)、预测(长中短尾需求类型)、计划(长期滚动与短期锁定)与订单管理(预测盈亏处理与VMI计划)进行专项阐述。敬请期待!


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