供应链管理的理论和方法大揭秘

需求驱动供应链，作为一种供应链管理的理论和方法，已经广为被世界制造业巨头像西门子、伊顿、ABB、施耐德、EMERSON等跨国企业所采用。他们在2000年初，就针对如何提供产品和服务，按照需求驱动供应链的理论，进行了根本性的重新设计和转型。

需求驱动供应链框架

（策略&4个象限）

第一个象限

客户需求管理：以终为始，供应链始于“理解市场和客户需求”

满足客户需求是我们生存的唯一理由。

我们的商业模式是以客户需求为导向。

——任(正非)总讲话

我们的商业模式是以客户需求为导向的，所以供应链也不例外。客户的需求管理分为三个层次。第一个层次是市场管理和产品需求管理；第二个层次是产品价值评估和客户价值评估；第三个层次是需求预测管理。

第一个层次：市场管理和产品需求管理

市场管理是一套系统的方法，对广泛的市场机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。

其具体步骤包括理解市场、市场细分、组合分析、产品线规划、执行与监控，它的最终输出是战略级的业务计划、产品组合和产品路标规划。产品需求管理就是将客户的需求，转换成排序的产品设计要求，它是产品IPD开发流程的重要输入。

客户需求分析是从产品的价格，可获得性、包装性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度8个方面来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。它的最终输出是产品包需求和产品规格书。 

第二个层次： 产品价值评估和客户价值评估

客户价值评估是企业对在销售的产品或服务客户需求执行情况的专项评估，它以产品为维度，通过对现行和潜在客户去理解影响客户选择的决定驱动因素和杠杆因素。

客户价值评估包括7个因子，或者说7个因素。第一是销售质量；第二是可获得性；第三是价值与价格；第四交付质量；第五是产品质量；第六是产品支持；第七是维护以及整体绩效。

通过对客户价值的评估，我们就能找出某产品客户需求执行的情况，与客户期望的差距，这是我们需求驱动供应链按项目的维度进行推行的一种首要的输入。 

第三个层次： 需求预测管理

销售：我们能卖我们说的我们能卖的东西吗？

生产制造：我们能生产我们说的我们能生产的东西吗？

整个S&OP：我们在说我们能生产我们在说的我们能卖的东西吗？

需求预管理一个主要的流程是销售与运作计划，也就是我们常常说的S&OP。它是企业最高领导，与各大部门高层主管进行例行的，一般是每月一次的，他通盘地考虑销售计划、生产制造、采购等方面的资源，对需求与供应进行综合平衡，以实现公司总体经营战略目标的过程。S&OP的输入是战略计划和业务计划，当月及中短期的供应和需求。当然我们首先看中的是当月的供应和需求，S&OP的输出就是可行的发货计划。

第二个象限

精益研发设计：在新产品研发阶段构筑其供应链优势

精益研发设计是指在新产品研发阶段构筑起供应链的优势。大家知道 IPD(Integrated Product Development)-集成产品开发流程，经过IBM公司和华为公司的实践，IPD已经被广为人知。

IPD是一整套包含企业产品开发的思想模式工具的系统工程，它的核心思想之一是基于平台的异步开发模式和公用技术模块重用(CBB:Common Building Block)策略，这个核心思想对供应链产生了极其重要的影响。

具体来说，我们可分为三个方面。第一个方面，基于供应链考虑的研发设计策略；第二个方面，如何用IPD核心思想”基于平台的异步开发模式和公用技术模块重用”来降低供应链的复杂程度；第三个方面，则是“在新产品研发阶段构筑其供应链优势”流程设计落地保障。

第一个方面：基于供应链考虑的研发设计策略

我们常说产品质量是设计出来的，不是检验出来的，也就是Design for X的思路。 

Design for X是一种系统工程的思想。也就是说我们在研发的设计阶段去考虑如何实现产品的可采购性，可制造性、可安装性、可配置性、可使用性、可维护性、可服务性、可升级性和可淘汰性。以可采购性为例，设想一下:如果开发工程师前端把本可以避免的独家器件设计进了产品的BOM，后端产品转量产以后，采购工程师的价格谈判就变得困难重重。如果研发工程师在把器件生命周期即将进入衰退期或者结束期的器件设计进产品的BOM，那么我们产品后续的供货就难以得到保证。

所以我们在研发阶段就要考虑如何实现可采购性的策略，避免独家和把器件衰退期的器件生命衰退期的器件，设计进产品。 

第二个方面： 如何用IPD核心思想”基于平台的异步开发模式和公用技术模块重用”来降低供应链的复杂程度

通过新产品和现有产品的设计来降低供应链的复杂程度。复杂供应链的复杂度是业务发展的自然结果。如果任其自然，复杂度就会滋生蔓延到无法控制的程度。

例如：我曾工作的某公司的产品线大约是10条，主力产品也就50多个，但产品的铭牌标签、螺钉、螺母这些规格和器件的品种就分别高达数百种。经过物料的归一化以后，我们的铭牌标签可以减少到20多种，螺钉、螺母可以减少到50多种，就完全可以满足产品的需求。所以，如何通过公用技术模块和器件重用策略来降低供应链的复杂程度，是我们着重考虑的。我们可以通过共用的技术、共用的技术模块和公用的器件、共用的组装生产、共用的用户界面来降低我们供应链的复杂程度。 

以汽车制造业为一个例子，大众汽车集团就进入了汽车模块化生产时代。造车就像拼乐高、搭积木一样，MQB是大众集团最新的横置发动机模块化平台，这个平台将许多汽车的零件设计参数标准化，能够跨越多个不同品牌与不同的汽车级别，让汽车厂商将长期实现零部件共享。同时也提供新汽车科技快速导入各类量产车型的优势。生产平台目前可以应用在各种迷你车型和小型车型，像 POLO、甲壳虫、高尔夫、上库、捷达、途观、途安、夏朗、帕萨特和大众cc等系列。

如何在产品设计阶段降低我们的供应链的复杂度，是一个很重要的议题，以此实现 “less is more” ，简单就是美。

第三个方面，流程设计落地保障

开发阶段构筑供应链优势的策略包括：1. 客户货期/需求预测管理 2.成本控制  3.订单履行 4.基于平台产品开发&器件重用 5. 延迟定制化 6. 供应商早期介入 7.构筑供应速度与柔性、满足客户期望货期 8.优选供应商、可靠物料计划 9.制造策略

流程设计落地保障就是：通过流程设计，把这些策略通过前期介入研发预研、计划、开发设计、验证发布个阶段实施，通过阶段评审点保证这些策略工具具体实施。

第三个象限：规划可靠、快速柔性的供应网络去满足客户需求。

供应网络规划模块我们可以分为三个方面，第一，优选供应商：如何选择正确的供应商；第二，如何对供应商进行正确的地点选择；第三，正确的物料ABCD分类管理策略，实现采购方企业和供应商之间形成可靠的物料流。

第一个方面：如何选择正确的供应商

潜在的供应商可以通过供应商最低资质标准、供应商认证步骤和集体综合评估决策的认可，达到技术、质量、响应、交货、成本、环保、社会责任和网络安全的综合最优。最后我们可以将这样的供应商确定为合格供应商，对已经开展合作的合格供应商，我们通过绩效管理和组合管理，一方面将供应商的真实绩效表现量化，指导业务分析，便于供应商清楚自己的不足之处，利于监督供应商改进。

另一方面，大浪淘沙，对绩效结果表现很差的供应商，我们例行清理，避免选择劣质供应商，挑选优质的供应商。 

第二个方面：供应商选择正确的地点

供应商选择正确的地点，原则上需求预测越不稳定的期间，越需要考虑本地化和区域化寻源，甚至考虑自制，以增强供应的可靠性，需求预测很稳定的器件， 只要TCO总体成本有竞争性，可以考虑全球采购。但从目前去全球化浪潮的兴起，建立区域化或本地化的供应网络，已经成为趋势。

第三个方面：正确的物料ABCD分类管理策略

根据器件的需求预测稳定性，即采购金额大小，将器件分为ABCD四个层级，不同层级的物料制定不同的管理策略，包括用不同的订单频次，政策，制定不同的DOH目标（库存天数），设置不同的安全库存、决定全球化采购还是本地化或区域化采购，或是自制的采购政策，根据不同的ABCD分类管理，我们可以形成可靠的物料流。

第四个象限：高效执行-精益管理

通过精益的方式，减少浪费和提升速度和效率，持续为客户提供价值；“速度”是精益的主要目标，降低所有业务流程周期（Cycle Time）是现代制造业一个关键竞争差异化点，要实现速度，可以通过：消除浪费、创造工作流、客户拉式、持续改进。

通过精益的实践和拉式的系统践行对客户的承诺

通过精益的方式，我们减少浪费，提升速度和效率，为客户提供价值。速度是精益的主要目标，降低所有流程工序的流程周期，也就是Cycle Time。这是现代化制造业一个关键竞争差异化点，要实现速度，我们可以通过消除浪费，创造工作流。 

客户拉式和持续改进经营管理工具，常用之一就是价值流图VSM(Value Stream Mapping)，价值流图是典型工作流的代表，它包括增值部分VA和非增值部分NVA。精益关注整个工作流，针对增值部分时间和非增值部分时间进行改进。精益的成功是通过整个制程时间的缩短来衡量，时间的缩短会改进客户服务水平、库存周转质量和劳动的利用率。非增值时间的缩短，是精益管理的主要关注范围，缩短非增值部分的时间，让非增值时间NVA缩短主要方法是通过减少WIP，也就是在制品库存的减少。

精益管理另一个常用的工具是价值链图VCM(Value Chain Mapping)，价值链图是看整个画面，涵盖从最初的客户接触到交付产品和服务，它必须解析需求驱动供应链所有的流程要素，包括需求预测、产品及物料的复杂程度、计划、排产、库存消耗、供应商、物流和制造环节，价值链图是高层次的业务分析工具，但随后它被分解成关键组成要素和职能的价值流图。 

驱动供应生产链的实践过程

总结 ：

开发的组织、合作的文化、共同连接的系统，是需求驱动供应链成功推行的关键。

以上就是需求驱动供应链的框架模型，在实践过程中，需求驱动供应链成功的因素有哪些呢？我们都知道需求驱动供应链是跨组织的，它涵盖市场、研发、供应链。所以，打破职能部门闭塞式的思维酿成的恶习、打破部门墙，是我们成功推行需求驱动供应链成功的因子。通过打破部门墙，我们把所有的职能部门相连接，形成共同的系统，以统一的组织界面和客户合作，在企业内部使市场研发供应链职能部门和外部的供应商的协同合作是计划流程、是需求驱动供应链成功重要因素。 

我们刚才谈到产品开发的需求来源于市场，通过跨职能部门的产品开发也能够有效的减少供应链的复杂程度。所以跨职能部门的思维方式的产品研发也是需求驱动供应链成功的另外一个因素。

总之，开发的组织、合作的文化、共同连接的系统，是需求驱动供应链成功的关键因素。