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如何应用需求驱动供应链分析工具和数据分析框架,精准定位企业问题?

AMT观点
2021年06月08日

需求驱动供应链重要分析工具

首先,让我们学习需求驱动供应链重要分析工具:价值链图VCM英文全称是(Value Chain Mapping)很多朋友可能很熟悉价值流图VSM(Value Stream Mapping),这两者有什么区别?

价值流图是企业常内部流程分析工具,常用于局部职能部门流程如制造过程和办公室作业流程分析;而价值链图,是看企业的整个画面,解析需求驱动供应链所有的要素,包括市场需求、研发设计、计划、采购、制造、售后服务支持等;需求驱动供应链端到端的活动,涵盖从最初的客户接触到产品或服务交付;端到端的流程,就是价值链,价值链图是记录企业现状和展望未来状态的方法工具。

虽然价值链图和价值流图有区别,但实际应用过程中二者可以结合使用:价值链图是高阶的工具,但随后可以被分解成关键组成要素局部职能,然后可以运用价值流图,进行局部分析,把问题进行精准定位,分析解决。

在画价值链图时,需要专业培训CHAMPION,去领导跨职能部门团队开展价值链图的工作,职能部门团队包括销售、计划、采购、制造、物流、客户服务以及产品研发人员

 

㈠价值链图的绘画流程

第一部分选择价值链

好的价值链图,是从识别特定影响的业务目标和产品开始,首先要选择对企业业务影响大的问题产品或问题流程为目标,然后组建跨市场、研发、供应链部门团队去开展工作;价值链图也必须以度量指标和目标去驱动商业成功。所以,团队首先要做的事情,是客户价值评估。通过去收集和分析客户需求和期望的数据,包括客户期望的货期、及时交付率、产品可靠性、价格、产品售后支持和维护等,去评估企业供应链的整体绩效是否满足客户需求。

第二部分画出流程图

根据企业实际运作,画出从市场需求到交付的企业流程,并收集各个流程节点的关键数据,比如,需求预测准确性、客户及时交付率、订单录入的时间、物料的订单频次、供应商及时交付率、产品制造周期、产品故障率、库存状况等等,然后形成信息流图,最后计算整个流程的时间。所有这些工作完成以后,形成企业价值链现状图。

第三部分识别机会

根据第一阶段收集到客户期望数据,小组画出企业价值链的未来图,对照未来图和现状图,找出目标和差距,小组头脑风暴、找出改进机会点、对改进机会点进行排序,然后制定行动计划。

㈡价值链图基本结构

(价值链图基本结构)

从图的最右边客户端需求开始,我们把客户的需求预测和已确定的订单录入到企业的ERP系统,然后经过销售运营计划对供应和需求进行平衡,形成可行的主需求计划和主生产计划。

主需求计划冲减仓库库存和在途库存,形成供应商原材料的预测,发给供应商;根据主生产计划和企业内部制造资源进行排产,根据排产计划、进一步生成物料采购订单PO并发给供应商。供应商按照PO及物料货期进行回货、企业收到物料开始制造,按照制造工序进行单板、模块、系统生产组装。制造期间对JIT物料、形成看板拉动。当所有的制造步骤完成检测试合格后,企业把产品成品通过物流发送到客户。这整个过程形成了价值链图的基本结构。

㈢巧用彩色小贴纸 

在实际画价值链图过程中,我们可以运用彩色的小贴纸来帮助我们:黄色的小帖纸表示流程步骤绿色小帖纸记录流程节点数据信息粉红色小贴纸记录发现的问题蓝色小贴纸记录相应解决方案或项目点子

在本价值链图案例中,主要发现了黄色虚线框中的4个主要问题并提出了相应的解决方案:

  • 1个问题:需求预测准确率低;对应的解决方案是优化销售运营流程S&OP,改善需求预测方法。
  • 2个问题:每周MRP运行一次,计划无法及时调整,人工干预计划太多;对应的解决方案是每天晚上运行MRP
  • 3个问题:供应商及时交货率偏低,在途库存偏高;对应的解决方案是实时物料ABCD分层管理,并制定交货频次策略。
  • 4个问题:制造时间长;对应的解决方案是对制造流程进行内部价值流图分析,缩短制造时间。

此外,在本价值链图案例中统计了流程的时间:第1是订单处理时间、第2是物料货期、第3是制造时间、第4是产品成品送到客户的物流时间;整体企业供应链周期就是由这4部分构成。然后我们可以对比企业供应链周期与客户期望的货期,找出差距并分析改进。

在所有改进机会点识别出来之后,根据投入和影响,对改进机会点进行排序、重点选取改进机会点。

 

需求驱动供应链数据分析框架 

我们都知道需求驱动供应链是实时对跨客户、企业、供应商的需求信息信号,进行感知并作出反应的协同系统,所以数据分析,也是着手理解客户需求端,供应商供给端和企业产品本身(含产品所含器件)三者数据之间的关系,具体来讲,需求驱动供应链数据分析的工具包由三个部分组成:

第一部分:即客户-产品品类间的数据分析工具包

第二部分:即供应商-器件间的数据分析工具包

第三部分:即企业自身的数据分析工具包。

客户-产品品类间的数据分析包

客户方面包括客户进行细分、全球的客户地图、客户的需求模式和变化分析;产品品类方面,包括产品品类的需求变化和市场细分信息;对客户和产品品类之间,按销售金额占比进行ABC分析。

在这里分享一个产品需求变化分析的案例:

这张图的纵坐标是产品的需求量横坐标是产品需求变化系数。什么是产品需求变化系数?产品需求变化系数是衡量需求变化程度的一个指标,是用产品需求变化的标准差与平均需求之间的比值;依据产品需求变化系数,我们可以按产品需求变化系数大小依此分为三个层级:

  • 绿色圆圈中的产品:需求量很大,需求变化系数低0-75%之间、是企业重点的合作对象,因为从历史数据看,该产品可预测性很强且需求量大;
  • 黄色圆圈中的产品:需求量比较大、但产品需求变化系数较大、介于75-150%,但基本可控的、基本可以预测,企业可以通过建立安全库存,开展合作;
  • 红色圆圈的产品:需求量相对小,产品需求变化系数却很高150%以上,很难预测所以合作起来很困难;如果一定要合作,建议是基于项目驱动型的合作。

㈡供给端数据分析工具包

供应商方面包括供应商概要,全球供应商地图分布、以及供应商信息及区域分布;器件方面包括原材料库存ABCD分析、器件DOH-ABCD分类分析、器件货期分析、器件DOH与货期对比分析,以及供应商和器件之间的ABC分析。

这里分享一个供应商-器件ABC分析的案例:

横坐标是以供应商的维度,按采购金额70%-20%-10%的占比把供应商分成ABC三类:即TOP 70%采购金额的供应商是A类供应商,有34家;紧接着20%采购金额的供应商是B类供应商68家;最后10%采购金额的供应商是C类供应商336家。同理,纵坐标器件编码也按采购金额70%-20%-10%的占比把器件编码分成ABC三类。

这样就形成3 X 3矩阵最左上角A类供应商的A类编码,占采购金额主要比重但供应商数量和器件编码数量少、很集中;最右角c类供应商和c类编码、占采购金额比重小,但供应商数量和器件编码数量多、很分散,是我们重点分析、对供应商和编码进行整合的对象。

经过对194c类供应商1870c类编码进行机会分析发现:产品标签采购供应商多达15个、产品标签采购编码多达642个。因此,建议通过对产品标签尺寸规格进行归一化设计,减少标签编码数量,同时整合标签供应商,减少标签供应商数量,降低供应链的复杂程度。

类似的情况还发生在紧固件螺钉螺母器件上,有必要对紧固件器件归一化,引导开发人员在产品设计时进行器件重用,减少编码数量和供应链的复杂度。

㈢企业自身的数据分析工具包

企业自身的数据分析工具包内包括客户及时交付率、交付的问题根因帕累托图分析、企业供应链货期、供应链制造周期和客户期望货期对比分析和销售和运营计划的预测准确性进行分析。

这里给大家分享某电力电子制造企业客户交付水平低根因的帕累托图分析案例:

从统计结果我们可以看出:客户交付水平低最主要的原因是和获取货期LEAD TIME相关,也就是说,跟企业供应链货期客户期望货周期及管理有关系。排在第二位的是和预测准确率相关,第三位是和供应相关,即为我们常说的物料短缺、供应商产能不够;同时针对物料短缺,我们还可以进一步进行根因分析。

射人先射马、擒贼先擒王,通过上述帕累托图分析,我们可以找出客户交付问题的主要矛盾,帮助我们解决问题时做到有的放矢。

《需求驱动供应链规划与设计》

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