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细分领域领先企业的管理之痛和选择难题

典型案例
2022年01月26日

引言

产品不断演进,业务即将迎来爆发期。此时,管理的重要性更加凸显了出来。经过系统的梳理和优化,管理转型先行,不仅为企业长远发展铺路搭桥,更是短期内业务转型的强有力助推。

客户简介

A公司是专业从事某行业智能制造的高科技企业,为该行业提供咨询及智能制造整体解决方案,拥有国内最大规模的某行业信息化解决方案团队,具有极强的软件产品开发和实施能力,各系统软件均拥有自主知识产权。

成长之痛:六大核心痛点

在宏观战略上,作为细分领域的领先企业,A公司宏观战略明晰,但战略主要由核心股东掌握,未建立与核心员工之间的有效沟通方式,战略不能及时传达下去。这也就导致了战略不能有效凝聚人心(尤其后进入的无股份新员工)、指导业务,员工对战略的理解存在不一致,日常业务策略选择上经常存在分歧。

在产品管理上,产品成熟度评价体系未建立、产品成熟度不好评价,产品风险不可全知。

在内部管理上,业务模式整合升级后,组织体系、机制和运营管理体系不够健全。目前信息化解决方案业务投入阶段人员规模小、实施项目少,若日后随着业务的发展,人员规模逐步增加、业务量放大,则难以稳定运营和有效管控。

在人力资源管理上,产品从研发期到成熟上市初期,人力资源规划重点有所转移,即从咨询+研发人员转向增加项目管理+实施/运维人员+全线质量管理人员,并随着业务规模放大,从结构上、质量上、水平定位上发生根本变化。人力资源规划如何与组织匹配,发挥出应有的组织效能,是下一步关注的要点。

在股权激励上,A公司是一个有着共享理念的开放企业,核心员工持股率较高,日后关键人才引进时,长期激励有的有、有的无,是一个矛盾点,公司股权池来源需要公司未雨绸缪。

在企业文化上,来自国外背景、民企背景、国企背景的三个文化来源,存在一定矛盾,公司文化亟待整合和塑造。

面对以上棘手的问题,A公司选择携手AMT,开展战略梳理、组织设计与长效薪酬激励咨询工作。

解决之道:四项指导原则

A公司与AMT组成的联合项目组经过综合诊断分析以及A公司高层的充分讨论共识后,提出的解决之道包括:

1明晰A公司战略发展规划和阶段性目标,建立正式沟通渠道,定期进行战略沟通和战略回顾,统一战略思想,坚持战略定力,心往一处想、力往一处使,用事业留人,凝聚(新/老)员工。

2、投入期最重要的是不断完善产品成熟度,并积极在行业优质客户资源端实践应用。场景适用、稳定可靠的系统是价值内核。

3、在投入期,一方面做好产品成熟度,另一方面做好组织体系和管理体系建设的准备工作,迎接业务爆发期多项目管理特点所需。

4A公司作为以知识密集型的产品+服务项目制企业,对人才队伍的依赖性不言而喻,不能单纯依赖部门提出用人需求,而应整盘做好人力资源规划,使得人力资本有效投入,切实监控好人效产出。

对于人员密集型业务来说,业务的增长的本质在于人的复制。但是企业也很容易陷入人数增长的陷阱。企业在做业务筹划的时候,须处理好人效和人数的关系,确保人效是轴心、人数增长是探索,控制增长节奏。一旦人数先增长了、而人效没有跟上,节奏就乱了,此时一定要下狠决断,再回到人效轴心上来,人效提上来了,再尝试增加人数。                

在以上四个核心思想的指导下,联合项目组进一步开展了战略研讨、战略规划与宣贯、组织设计、长效薪酬激励等工作。

在组织与战略配套设计中,采用了强矩阵组织模式,适合A公司多产品线的管理和延展性,同时针对七大系统即需求管理、产品管理、技术管理、质量管理、项目管理、运维管理、知识管理中的薄弱职能重新规划和优化设计,以及强化七大系统之间的协同,以适应软件产品开发和项目实施的业务模式特点。

 

有限的资源,用来优先开发客户,还是持续强化产品?

作为咨询项目,其效果往往需要经过长时间的运作才能缓慢显现。而走心的咨询项目,在解决能够发挥长期效用的管理解决方案之后,也会从客户的业务痛点出发,提供更多具有更大效用的价值。本项目即为其中一个。

A公司的明星业务即某行业信息化解决方案业务处于中期孵化阶段,一方面软件产品开发需要一个过程,另一方面产品的成熟度需要持续评估和完善。由于A公司的咨询业务对行业100强企业有很强的粘连度,距离优质客户很近,是迅速开发客户业务还是持续强化产品研发?内部有较强的不一致意见。

经过联合项目组对战略的研究和分析,得出的结论是:A公司的壁垒主要在于市场进入成本和转换成本比较高。因此,尽早在主要目标客户处开项,珍惜每个客户的第一个项目,以此延伸覆盖该客户的多个项目(多个工厂或多个车间),形成核心客户的进入壁垒。所以,锁定顾客,先动者能获得一些持续优势。

此建议得到客户的积极行动,迅速铺开业务,进入积极的战略布局中。这也是本次项目的最大亮点。

 

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