零售企业向电商转型过程中的误区
1、大的市场环境面前，传统零售行业面临诸多挑战，形势严峻。
2012年以来，面临经济滑坡与电商崛起的双重挤压，传统零售行业面临前所未有的挑战，一方面以淘宝为代表的电商至少抢占了至少30%的市场，另一方面是商业地产租金的逐年提升，其结果是利润的逐渐走低，客流不断被线上分流，作为曾经的市场亮点的黄金卖场，全国出现了20%以上的店面亏损。于是乎，向电商企业转型似乎成为零售企业的救命稻草。例如：
南京新百创建商圈网，宏图三胞收购拉手网，乐天玛特从沈阳店开始试水电商营销，苏宁重金打造苏宁云商等等，都成为业内颇具轰动效应的典范，但是，喧嚣之后结果如何，一直是大家讳莫如深的话题。
2、厘清误区----传统企业接触电商的几个误区。
AMT总结业内的转型案例，不难发现，需要厘清的传统零售企业的“触电”误区：
（1）过多关注电商大趋势,如移动电商及大数据\云计算等 。
移动电商也好、大数据也好，没有盈利模式、海量业务数据的支持，只能算是一种概念，距离实际运营很有二万五千里的路要走，基础不牢，谈何大厦。
（2）过多关注与自己无关的电商事件，如腾讯与阿里上市等，和您一毛钱的关系都没有。
微信朋友圈很好地开通了信息传播的路径，如果一天到晚满屏的互联网业内消息，很容易使人们产生自己也置身其中的错觉，其实，关注和行动还是差距很大的。
（3）过多关注个别，学习不可复制案例，如西少爷案例、皇太吉等。
通过制造极致的产品吸引眼球，不可思议的价格引爆消费欲望，尽管还不完美的，但是已经获得了融资，今后再慢慢改，这是当今互联网案例的常态。但是，别人并不能代表自己，某黄金零售企业请出刘亦菲代言，其形象与企业产品定位、市场定位差距甚大，并未达到效果。
（4）过多关注电商平台包装，资源耗尽后自然消亡。
曾经有企业获得1亿美金风投以后，大面积的广告刷墙，进军小区O2O电商，半年后烧完VC悄然倒下。互联网发展到现在，最大的成本是推广，而本身业务模式不是很清晰的情况下，仓促上马后果可想而知。
3、定位思维并不过时—传统企业做电商前需要做好自身的定位。
那么，如何少走弯路，正确认清面前的电商之路呢，首先要回答一下问题：
（1）为什么自己要做电商？
电商的本质是产品和用户的零距离互动，清除一切中间环节，网上完成交易。但自己的产品是否适合纯线上交易，是否可以避开线下实体门店的租金、人员、运营成本？
（2）自己做电商的市场定位是什么？
并不是所有的产品都适合放到线上去卖，定位在低端产品，交易量大，但同质化依然很严重，客户首先考虑的还是价格。高端产品，没有线下的实体店展示，依然无法让高端客户信服，产品针对的是哪一类客户群，他们的消费习性是什么?
（3）有什么业务模式能使自己在电商的竞争中保持领先。
同样是电商京东和淘宝、苏宁的模式是不一样的：淘宝的支付宝信用保证，京东的自建物流准时交货，苏宁的电器产品，各有让客户放心并形成习惯的业务模式，从不同角度抓住了用户的痛点。
（4）如何规避目前线下的业务和线上业务的冲突。
传统零售业务，不可回避的是线上线下的冲突，价格如何协调，品类如何协调，产品上市时间如何协调
（5）预算如何做，盈利点在哪里 ？
线下为线上做宣传，似乎是合理，但是就是因为线下市场不行才该做的线上，似乎又是悖论，无论怎样，电商的推广成本占运营的绝大部分，如何在引流充分的基础上实现盈利？
不同的零售行业不同的OTO，两种思维模式的碰撞——O2O的两种状态
1、纯线上与O2O。
苏宁云商、京东、酒仙网、我买网、银泰百货走的是纯线上交易的模式，按照这种逻辑，似乎没有线下门店、渠道的空间了，实际上，有一条不可回避的现实是：他们的品类全是标准产品，也就是无需可虑消费者的个性化需求，卖到那里都是一样的！而O2O的巨大线下资源恰恰是他的优势，即消费者可以当面体验后，选择线上线下购买两种方式。
2、但O2O对于零售行业来说，又存在细分的差异。
强线下模式：线上为线下导流，前者的典范是优衣库。强线上模式，少数线下展示，交易在线上，后者的典范是斯特拉。
3、黄金首饰、家具服装类商品电商如何做。
这类商品线下的销量是远远高于线上的销量的，这是需要试戴、试穿、搭配、摆放类的商品，由于其需要放在群体中才能体现出价值，所以很难完成线上的逆袭，此类商品的线上宣传成分更大，此类是强线下模式的天下。
3、超市、百货如何做。
王府井、 南京新百等传统百货、乐天玛特等传统超市都在试水线上，但效果并不明显，相反被1号店抢尽了风头，此类百货类的优势其实在于其老的品牌信誉度上，那么线下可以引入食品现场细作，服装现场定制等粘度高的服务，而将商品全面上线并辅以上门送货职能，未来此类一定是强线上模式的天下。
转型的阶段如何把握渐进“节点”
1、整体规划，传统零售企业做电商规划就三件事。
（1）找个合适的电商规划负责人，放权，先做好天猫、京东等 。
传统零售企业触网切记巨大的地推投入，没有资本支撑的情况下会很快烧光本钱，不可否认的是必须用好天猫、京东等电商平台，这是省成本的好办法，尽管两家对于商家的管理严格（比如不能出现官网的地址、联系方式）并基本上控制了你的发展空间。
（2）布局官网，连接线下。
但是长久的在天猫，京东打价格战并不是长久之计，很多产品设计与用户体验需要官网来实现，并且官网需要与线下拉通会员体系。
（3）关注微信电商，移动电商。
作为IM工具，微商的朋友圈能量不可小视，但APP应用必不可少，本步骤与第一步可以并行。
2、小、中、大，传统企业电商小做是做渠道，中做是做产品，大做是新电商模式，见表1 。
表1 电商的大中小三种模式
3、电商节奏---占比是衡量电商转型的“节点” 。
第一个1%：订单转化率达到1%的基础目标，可以开始推广；
第二个10%：线上销量占整体销量的10%，即可认为电商起步；
第三个10%：移动电商占电商10%，就可以跟得上未来。
目标:电商扩大线上知名度的同时，线下销售额也增加10%,才是全面健康的电商目标。
4、与之对应的电商架构“节点”。
第一步:电子商务渠道部 。
在公司统一规划下(如产品\品牌宣传\客户定位)，线上渠道与线下渠道结合，共同满足目标客户需求。
第二步:电商事业部。
虽拥有一定的定制产品，负责网络销售(渠道管理,市场管理)相关业务，但更多业务由公司支持部门辅助完成 。
第三步:电商公司。
拥有垂直\独立\和完整的业务：产品研发，快速供应，物流，分销与结算 。
某黄金珠宝行业电商实战手记 某黄金珠宝企业曾经靠投资金条逆袭黄金市场，年销售额做到500亿，排名紧跟周大福，这几年因为整体环境原因遭遇市场滑坡，迫使其必须启用颠覆的手段保持增长。笔者从宏观与微观上对某珠宝企业目前电商业务做出了基本判断,见图1。面对下滑的投资金条与稳定的金饰市场，企业向金饰转型是明确的战略，见图2。 
图1 该企业的电商业务
图2 转型面临的问题
企业根据黄金营销的线下、线上市场状态进行细分，并明确选择了金饰市场方向突破，将引爆点定位为实时金饰，突破的手段首选互联网。同时使用互联网思维，针对不同年龄段用户黄金珠宝首饰的商业模式进行分析，见图3。 
图3 针对不同年龄段的痛点细分的商业模式 在业务方向明确以后，该企业可以利用多品牌战略，针对适合大妈、女士、女孩的中、青年用户定位差异化品牌，见图4。 
图4不同的年龄段不同的品牌战略
这样在排除投资金后，我们对竞争对手进行了分析，包括老凤祥、周生生、周大福、老庙、六福珠宝的电商平台经营重点对比，见图5。 
图5 排除投资金条以后的竞争对手分析
在选定互联网工具作为突破口后，还需要确定互联网能给企业带来什么，互联网的定位不仅是品牌传播的工具，作为实现金饰战略突破的重要手段，互联网可以最大限度的拉近用户、扩大直销渠道。 但金饰珠宝行业的特征要求必须让顾客能在实体店体验，因此，O2O线上线下结合的方式可以使珠宝企业插上互联网的翅膀腾飞，见图6。 
图6黄金珠宝行业的O2O模式 其中，宜家模式为：线上导流给线下门店的OTO模式，适合非标商品，重视现场体验；VERO MODA模式为：线上、线下互为渠道的OTO模式，用户可以通过官网LBS定位找到附近门店，也可在在门店通过官网查寻其他品类；苹果模式为：线上销售、线下展示的OTO模式，适合标准商品。 根据几种模式的分析，该企业决定实行三步走战略：分流线下、云商互动、线上直销（时段上会有重叠），见图8。 
图8 该企业的云商战略
根据企业不同时期的业务模式，我们为该黄金珠宝企业设计了不同时期的系统逻辑：1、走自己的路，让别人无路可走——短期内宜家模式O2O，见图9；2、线上线下渠道互动——中期VERO MODA模式O2O，见图10。3、市场地位通过线上实现——长期苹果模式O2O，见图11。 
图9宜家模式的核心是线上为线下引流 
图10 MODA模式的核心是线上线下会员的贯通与人单合一的体系 
图11苹果模式的核心是互联网金融
针对电商“烧钱”比较集中的渠道推广，我们还为企业设计了几种营销手段：
1、 电商营销手段：病毒式传播，“小金豆”红包 ，病毒式传播是以较低的成本（每克黄金为100个金豆）获得会员的营销利器；
2、 电商营销手段：P2P设计师网站，P2P设计师平台是最为符合屌丝受众参与的众筹平台,能够最大限度地提高发烧友类用户的粘度，并迅速在80、90后中扩大某珠宝企业的品牌知名度；
3、 电商营销手段：粉丝营销 ，通过名人庞大的粉丝群关注特色金饰镶嵌、珠宝产品，可以迅速获得用户流量，并分流到官网/天猫店。
最后，根据某企业黄金珠宝的金融属性，还可以开展网上托管的业务，通过将线下的黄金托管移植到线上，用户能够24小时跨地域的选择某珠宝企业的产品，而中金可以获得低成本的融资。
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