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查尔斯•汉迪预言，在实践过程中，有三类最容易接触服务业的组织类型将最终胜出。第一类，一种以重要管理人员为核心建立起来的组织形式，其外围是公司外的承包商和兼职人员，他取名为“三叶草组织”。以这种组织形式组建的未来公司将类似于现在的咨询公司、广告商和专业合伙人；第二类是联邦式结构，中心部门只考虑长期战略问题，单位和部门在保持共同团结的前提下各自独立；第三种组织类型将是“3I”型，“3I”指信息(Information)、智慧 (Intellegence)和想法(Ideas)。“棋高一着的组织已经认识到不能简单地把他们头脑聪明的员工定位为员工或经理，而是把他们定位为个人、专家、专业人员、管理人员或领导。所有这些人以及组织如果想不落伍，必须全身心地坚持学习。”
三叶草组织(the shamrock organization)
三叶草组织特指由三部分构成的一种组织结构——“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。 这种组织模式（或它的变化形式）通常用来解释企业为什么要把非核心的职能转包给社会上的其它企业。
三叶草是一种小小的、像苜蓿般的植物，每一花茎上长有三片叶子。这种植物是爱尔兰国家的象征，被爱尔兰的守护神圣派屈克（St.Patrick）用来象征上帝的三种面貌，即三位一体。而查尔斯•汉迪使用这种植物来说明组织模式——三组迥然不同的人组成了组织，这三组人各怀不同的期望，接受三种不同的管理，领不等的工资，并且被以不同的方式组织起来。
依照汉迪的类比：
三叶草的第一片叶子代表核心专家系统,由资深专家、技术人员和管理人员组成的核心员工。这些员工大多受过良好的专业化培训，是企业高级管理层的组成力量。
第二片叶子由与企业存在合同关系的个人或组织构成，通常还包括一些曾经为企业工作过，但现在为其提供服务的专家。这些个人是围绕企业运转的行星，但为了更好地完成项目或履行合同，在决策制定方面享有很高的自主权。
第三片叶子代表的是具有很大弹性的劳动力，如兼职工和临时工等。在汉迪的模式里，这部分人不仅仅是雇用的帮手，企业应该充分贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标准地完成工作。这部分工人的决策制定权通常局限在他们的工作范围之内。
三叶草组织三系统的比较分析：
联邦制组织
汉迪观察到，出于平衡全球化和本地化，平衡规模效应和灵活性的需要，一种类似于联邦制国家运作机制的“松紧型组织”正在成为大型组织演进的趋势。联邦意指不同的团体联合起来，以某种共同的身份站在同一面旗帜下。联邦追求的是做大，但做大的途径却是保持小型化，至少是保持独立，把自治与合作结合在一起。这种方法缓慢而艰难地演进着，目的就是同时吸收两方面的优点：规模可以保证它们在市场上和金融领域的影响力，同时还能带来一定的规模经济效益；而小单位则赋予了它们灵活性和社区感，后者是人们越来越看重的。
联邦制（federalism）与分权（decentralization）并不是一回事，它们之间有着重大区别。分权意味着中央保持总体控制，同时把某些任务或职责交给外围部分。中央的职责是分派、发起和指导。组织越是对运营进行分权，进出中央的信息量就越大。联邦制则不同。联邦制国家的各个州就是其最初的创始人，它们走到一起是因为有些事联合起来比单独行动能够做得更好（例如国防）。中央的权力是由各个部分赋予的，可算是某种逆向授权。因此中央的工作不是指导或控制，而是协调、忠告、影响和建议。联邦制并不是组织自觉自愿的选择。历史上没有任何一个国家是自愿把权力从中央划归地方的。那么联邦制是如何进入组织的呢？在非连续性因素的作用下，缩小后的组织核心无法应对分散运作所产生的大量信息流，最后组织不得不停止对信息的要求，不再靠中央来运转一切，而必须开始放手，于是分权就转变为联邦制。
组织还在演化之中，迄今为止还没有出现纯粹的联邦制组织。一位首席执行官在解释自己的角色时这样说道：“我大部分时间是传教士。我们对外需要竞争，对内却需要合作。”这是对联邦互相依赖原则最简洁的描述，根据这个原则，每个部分都需要依靠中央和其他各个部分才能生存下去。过度的独立可能带来分裂，或者把全然不同的部分随意捏合在一起，就成了大杂烩而不是联邦了。
汉迪指出，要让联邦制组织发挥效力，需要认识到它不仅是一种结构，同时还是思维方式的变化，关系到如何看待组织成员和他们的能力，如何让他们工作的问题。
发自内心的信任，以及允许一定程度的犯错，在联邦制组织中，显得尤为重要。
联邦制组织里，中央牢牢掌握一些决策权，一般都是些意义重大的事情，如费用开支、人员任命等等。中央运用这些手段打造长期战略，并通过关键的高管来影响战略执行。同时，处于中央的人不仅必须放弃一些权力，而且还要放弃得心甘情愿，唯有如此，大家才能够信任决策者，相信他们能够做出准确的决策，决策才能够生效。这样联邦制组织也才能够卓有成效。处于中央的人必须相信这从根本上是件好事；这样做了，他们必须从内心感觉良好。
在组织里，预测常常是能够自我应验的。如果你对一个人的预期是负面的，那么这个预期就很可能成真。任何人在不情愿的时候行事都可能不负责任。要成为一个卓有成效的组织，就要有积极的意愿，愿意信任人，给他们表现的机会；另一方面也要愿意接受这种信任和机会，需要这种积极的自我实现的预期，需要合乎道德的行动，需要权力补贴。
3I组织
汉迪认为，21世纪成功和效率的新公式是：3I=AV，I代表智慧（Intelligence）、信息（Information）以及概念(Idea)，AV代表附加价值（addedvalue）。在当今竞争激烈的信息社会，如果组织渴望从知识中创造价值，单纯依靠头脑是不够的，还需要信息和作为基础的概念。
3I组织与一般组织不同。这种模式不适用于军队、工厂或政府官僚机构的组织哲学，而是适用于知识占据关键地位的地方，那些头脑比四肢更重要的地方。3I组织的最为独特之处，就是核心中每个人都必须担负起经理的职责，但是同时，谁也不能仅仅做个经理。核心的人数越少，越需要灵活性，需要成员承担更多责任。每个人不单要有某一方面的专长，还要尽快担负起财务、人事或项目的职责，甚至要三者兼具。换句话说，这是管理任务。将来组织核心中的每个人都应该是管理者，不仅要有能力，还要会管理。
新型组织的关键，在于每个核心人员不仅要具备跟自己特定角色相称的专业知识，还需要知道和理解商业，要有分析技能、人际关系技能和概念技能。对于管理者来说智慧是三维的。新型组织需要每个成员都具备这种三维智慧，但是这不是召之即来的，智慧的种子首先必须种下，这是招聘阶段的工作，种子还需要在合适的环境中发芽，需要精心照料成长。3I组织在所有层次上都必须是学习型组织。
查尔斯•汉迪简介
查尔斯•汉迪(Charles Handy)，1932年出生于爱尔兰，是当代英国最负盛名的管理大师。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”，并把他评为仅次于彼得•德鲁克的管理大师。
从1976年出版《通晓组织》一书开始到目前为止，汉迪已经出版了十几部在大西洋两岸乃至全世界都颇有影响的著作。这些著作包括《管理之神》、《非理性的年代》、《觉醒的年代》、《变动的年代》、《疯狂世纪》、《组织寓言》、《空雨衣》、《突破常规》等等。
汉迪管理思想的一大特色，就是注重不同管理文化的有机融合，他自己称之为“文化合宜论”。以文化带动管理，以管理发展文化，组织与个体并重、利润与道义共存。汉迪坚信激励人性才是管理的真谛：“世界会改变，但人性不变，我所努力探究的就是人与人之间的关系。”在当今时代，人越来越成为组织、机器、电脑和工资的奴隶，汉迪这种以人为本、文化共融的管理思想理论，无疑具有振聋发聩的时代意义。
汉迪不仅具有严谨的逻辑思维能力，同时还具有非凡的想像力，这使他成为新秩序的预言家。汉迪早期的学术生涯可以说是常规性的。但随着《非理性的年代》的出版，他的思想发生了巨大飞跃。汉迪认为，今天的社会是非理性的，未来将是“不连贯的变化”时代，要想雕塑未来，就必须大胆地设想那些“不可能的事”，只有那些打破传统思维模式，进行“非理性”思维的人才对20世纪的生活产生了最深远的影响。也是在《非理性的年代》一书中，汉迪首次提出了“三叶草组织” 、“联邦制组织”和“3I组织”这些据有代表性且对世界产生重要影响的理论。
领导力大师沃伦•本尼斯是这样评价汉迪的：“如果说彼得•德鲁克使管理登上大雅之堂，汤姆•彼得斯将其推而广之，那么查尔斯•汉迪则赋予了管理所缺失的哲学的优雅和雄辩。”管理大师汤姆•彼得斯则对汉迪的著作给出了赞誉性的评价：“汉迪的著作深得我心。组织的基本模式将如何发展，工作生涯的未来将会怎样，对于这些重要问题他都给出了深入浅出的精辟回答。阅读他的著作是我生命的里程碑，他的观点深深震撼了我！”
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