从一个故事谈战略落地的重要性

有一只猫被土狼追得很紧，恰好途中遇到一位老法师，哭着向其求救，“大师，后面有狼追，怎么办？”答曰：“你要学声狮吼，就可以把狼吓跑了。”猫大喜，回身等狼追到，一张嘴，又哭了。因为它发现自己根本不会学狮吼，老法师也没说怎样学狮吼。

这个故事说明了战略落地的重要性，缺少落地路径和行动策略的战略就是空中楼阁和一句空口号。

“企业的执行力到哪里去了？”这是最近经常听到的一些企业家的抱怨：“集团战略很明晰，经营指标也层层下达，集团增长率要求泰山压顶，整个高层在重压之下。但是，中层和骨干的执行力却越来越跟不上战略的发展要求了，每天开会整风却不见丝毫效果。”“公司的走向和发展战略我们很清楚，但团队跟不上董事长的步伐，每天的时间都花在一些细节的处理上。这样下去我们公司何谈发展优势？”

上文这些企业遇到的共同问题是：战略已经明确，高层和执行层的战略沟通及落地却出了问题。对于企业来说，有明确的战略方向与目标至关重要，战略明确了，战略执行与落地对于企业来说就是个非常大的挑战。所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力。

您的企业在战略规划或战略明晰后是否也遇到过下面的问题：

▷ 公司确定了战略方向与目标，但缺乏有效的工具和方法将战略传递给下级部门。下级各部门对战略的理解不够，工作重心不能与战略保持一致；

▷ 战略目标下达后，不同部门难以进行密切的战略协同。各职能与业务部门的目标不能彼此关联，导致战略落地时出现无法协作的问题；

▷ 战略目标明确之后，没有进行定期的战略回顾，到年终时再看战略目标与年初设定的相差很远，在进行绩效考核、评估和激励时遇到较大的困难；

▷ 员工的个人绩效无法与企业战略进行有效连接；

▷……

战略落地三大法宝

战略落地与执行，可以通过战略地图的研讨与平衡计分卡的制定，或者商业画布的模式帮助企业管理团队对公司战略进行清晰描述、衡量与管理，通过绩效管理体系指标将公司的战略目标转化为个人的绩效指标，同时运用绩效指标评估体系确保公司的战略落地与执行，协同整个组织的力量，帮助企业实现战略。

战略目标分解可借助于战略地图和平衡计分卡，战略地图和平衡计分卡是指导企业落实战略的最重要的工具。在绘制战略地图时，必须包括财务、客户、运营和成长四个纬度，然后将战略目标分别纳入到四个纬度中，形成战略地图的雏形。之后通过对在战略地图中分布于不同位置的这些战略目标，进行因果和支撑关系的分析，进一步筛选和补充相应的战略目标，并通过连线显示他们之间互相的关联，最终为企业建立一个系统性的战略组合。

商业画布类似于画家的画布，其中预设了9个空格，可以在上面画上相关构造块，来描绘现有的商业模式或设计新的商业模式。使用商业画布时，最好在大的背景上投影出来，这样不同部门的人可以用便利贴或马克笔共同绘制讨论商业模式的不同部分。商业模式画布图每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，你要做的就是找到最佳的那一个。商业画布描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。商业画布也是流行于企业战略落地过程中的工具之一，见图1。

战略落地如何步步为“赢”

公司战略规划的本质和实质是所拥有的内外部资源的重新配置。战略帮我们确立了发展方向，战略落地则需要在以下各方面综合发力。

01

组织架构的调整

组织架构是企业响应外界竞争态势，结合企业自身能力所做的一种作战姿态，当企业的外部环境和公司的战略发生变化时，首先要做的就是调整企业大的组织架构。

组织的优化是以战略目标为牵引的，当企业的组织结构需要调整和优化时，首当其中的依据是企业的战略目标。根据战略目标，检测组织架构能否支撑企业的未来发展。可以看一下管理层级和汇报关系是否明确；部门权责利是否统一，现行组织分权程度如何，决策权是否高度集中，各层级授权是否充分；总部对业务单元的管理程度，组织运行效率和管理效率如何，公司的决策和制度能否得到有效落实。建立高标准的组织结构和一套科学高效的决策程序，明确业务流程和工作标准是战略落地第一步。

02

人力资源是否匹配新的竞争环境下的战略需求

21世纪最缺的是什么？是人才。

在我们走访过的很多企业中，经常会听到企业头疼招不到核心岗位的人才的现象，特别是一些关键岗位上的高端人才。然而，企业的战略实现是需要落实到具体的人去实施、去执行战略的，人力资源的选育、储备和培养，必将是企业实现未来战略的关键行动之一。

03

经营指标分解和经营控制体系建立

战略只是制定了一个方向和目标，但要把战略转化为一个个可以执行的计划，就需要经营指标的分解和经营控制体系的建立。而一旦战略制定好之后，就需要经营监控体系去监控战略的执行情况，当发现战略执行出现问题时，就需要及时地调整并制定相应的策略。因此，战略的落地需要通过经营指标分解和经营控制体系建立来实现。

企业战略制定出来以后，首先需要将战略目标进行分解，将总体战略目标分解为年度战略目标，然后再将年度战略目标分解为季度目标、月度目标；将企业战略目标分解为部门战略目标，然后将目标层层分解到个人。战略目标分解使得企业各部门、各层次人员对企业的战略有了清晰明确的了解，同时也明确了个人的目标，将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密地结合起来。

04

在战略牵引下，核心业务优化和突破是企业发展的生命线

将战略和业务割裂开来，是很多企业都会犯的错误。公司的高管大谈战略，办公室的墙上贴满口号，但员工们却没有方向，公司核心业务搞得一塌糊涂。一些CEO还认为战略没有问题，而是下属“执行力不强”，并没有意识到自己应该承担的责任。

企业的管理者在制定战略规划后，主要职责和落脚点是核心业务突破。核心业务能力的加强和企业新的利润增长点的培育是实现企业战略的关键节点。从组织优化、流程梳理到企业IT建设，无一不是为了实现组织业务能力的优化和突破。创新思维模式是企业业务突破的关键。积极拓展企业认识新领域的能力和边界，认识到新技术新的市场环境的变化带给企业的机会和新的价值，是战略实现的重要支撑。

05

流程梳理和优化

流程是战略执行落地的核心枢纽。在战略明晰的前提下，企业需要构建战略执行保障体系，其中之一就是构建流程体系，进行流程梳理和优化，建立以业务流程、岗位绩效等为基础架构，对设计研发、订货、采购、生产、销售等各业务和职能领域构建稳定的流程执行层。流程是跨部门跨岗位之间的工作流转，企业的战略只有落实到流程上才能变得可执行。

就像我们曾经服务的某客户，其未来3-5年的战略规划是开店拓展、发展加盟商渠道，很显然对于企业来讲，开店拓展流程和加盟商全生命周期的管理流程就非常重要，如果没有相应地建立或者优化这两大类的流程，那企业的战略就得不到承接。在数字化和云的时代，企业创新价值链如何通过数字流影响企业经营全过程，是当下创新型流程工作的重中之重。

流程是企业战略落地的实施作战图。企业高层除了制定清晰的战略目标和方向外，还承担一个使命，即建立战略配称关系。迈克尔·波特在《什么是战略》一书中提出：“战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模仿者拒之门外。”而这里所说的“链”就是企业的流程体系，即通过建立和企业战略目标一致的流程目标，实现流程和流程间的紧密衔接，从而形成战略实施的整体作战图。一般，公司的高层领导会对企业整体运作的情况比较有感知，但部门领导看问题难免会有局限性，会不自觉地把注意力局限于自己部门而忽略了整体性。因此在流程优化时，很容易出现“局部最优而非全局最优”的问题。因此有必要构建企业整体的流程关系图，使企业任何一项业务活动都不是孤立的，而是根据企业的战略规划和年度目标相互衔接的。

06

IT落地

IT是作为企业战略落地的信息化支撑手段，然而很多企业面临的问题是：企业的业务在狂奔，管理要求日新月异，可IT的工具支持不到位，落后的管理工具无法支撑战略的持续增长。商品企划需要数据支撑，VIP客户管理需要数据……各种决策都需要数据支撑，如果没有数据，企业决策从何而来？只能是拍脑袋。幸运的是，很多企业都已经意识到这个问题的严重性，开始做IT规划。这一方面说明企业的信息化管理意识在提高，另一方面也说明企业对信息化建设确实有所需求，企业的战略实现离不开IT的支撑。

战略要通过IT落地，首先要进行IT规划，根据企业的发展战略规划3-5年的IT建设，明确未来蓝图和投资总额。其次是IT选型，根据企业的战略和业务特点，并结合企业的自身需要，选择合适的软件，否则即使是上顶级的系统，如果无法满足企业的需求，也会出现闲置浪费的情况。第三是IT监理，对于成长型企业来讲，需要第三方的监理，把业务语言转化为IT语言。最后是IT评估，对IT的运行现状进行评估，再反馈到IT规划中。

07

企业文化，战略软着陆的必杀招

在战略落地的过程中，企业文化的认同是非常容易被忽略的。老板们有时会诧异地发现自己的企业在战略执行的落地过程中，组织中的个体或团体以明显低效的方式行事，甚至威胁到了组织的存亡。而有些企业，他们的企业氛围好、团队凝聚力强，很容易就将制订的战略目标按计划一步一步落实到位。

事实上，企业文化正是战略的一部分。

优秀的企业文化本身就是企业的竞争优势，是影响战略计划过程的因素之一。战略管理的文化学派认为战略的形成是社会交互的过程，战略首先是观念而非立场，企业现有的文化氛围决定了总体战略目标的制订。

但是，我们发现在战略落地的过程中，很多企业却将企业文化的建设与认同忽视了。有的企业片面地追求绩效目标的实现，而不注重在执行过程中对员工的人文关怀，导致组织在战略执行过程中产生动荡或崩溃；有些企业的企业文化氛围过于松、散，缺乏对战略执行过程的必要控制和对战略执行结果的评价，发现每年都在制订目标，每年都没有完成，也没有任何评价。

企业在战略执行落地的过程中可以通过四个方面对企业文化进行评价。

（1）看企业有没有树立组织文化理念体系，只有有了理念体系组织文化才便于传播；

（2）看组织有没有制订企业文化传播机制，企业文化的有效传播能够提高团队凝聚力和执行力；

（3）看组织有没有定期评价企业文化传播效果，以便于做出相应的修正；

（4）看企业文化的成果是否薪火相承，即老员工是否主动地将组织文化通过言传身教的形式授予新来者。相信做到以上这些的组织，必定是战略目标的有力执行者。

因此战略的执行落地是以文化为基础的，企业今天的组织文化是明天战略落地的保障，也是影响明天战略落地执行的重要因素。

后记

这里需要特别指出的是，战略不是固定不变的，战略是一个周而复始、不断改进的过程。

战略落地是企业管理的系统工程，再好的战略也要以战略目标为牵引、企业文化和品牌文化的提炼和宣传为根本，从而正确地分配企业资源。管理者在制定明确的战略目标后，根据这些目标分配资源，明确运营措施的优先顺序，迅速确定这些决策对运营和战略的影响，在必要时及时优化调整战略。

猫如何学会狮吼，方法总比问题多，比如可以携带一个MP3，比如可以和狮子交朋友，或许方法得当，勤加练习，猫有一天真的学会狮吼也有可能。这是一个玩笑的范畴了，战略那么烧脑，权当大家休息一下会心一笑。

高军萍

AMT事业合伙人

超过10年以上的服装行业实战经验，曾经主导过嘉欣丝绸高级女装、维格娜丝高级女装、DAZZLE女装、广州ALT男装、际华3512集团等多个战略项目，擅长战略、营销和流程管理等咨询模块，熟知中国服装企业战略路径及变革之路。

目前专注于跨境战略/跨境流程管理/选品/运营/财税/物流等咨询服务，协助出海的中国企业实现商业模式创新，中美跨境战略规划、运营落地，对接北美零售市场、财务、税务、运营服务、物流界专家和企业家。为中国出海企业和北美市场深度融合搭桥铺路。

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