多元化企业业务 如何利用信息化规划助力腾飞？

多元化企业的信息化建设是一个大难题，怎样兼顾业务差异，协调性质殊异的业务板块间的信息化需求？如何打通总部与分子公司间的数据壁垒？信息化规划如何能够既便利实体业务又满足管控要求......这恐怕是很多企业都在面临的问题。

接下来，让我们看看以管理各种多元业务为主业的H投资公司的信息化规划项目如何对上述难题各个击破。

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主角档案

H投资公司是某中烟公司开展多元化投资业务和管理被投资企业的实施主体，下辖印刷、辅料、托管及关联企业，负责建立完善多元化经营管理体系并组织实施。

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业务和管理双需求，信息化提升势在必行

国家局和上级公司在多元化经营管理要求方面，明确了投资管理公司在对下属投资企业管理方面的定位和需承担的主要职能，投资管理公司需建立现代企业的集团化管理体系，落实国家局关于多元化经营管理的要求，规范多元化投资和经营业务，有效防控多元化投资和经营的风险，发挥投资管理有限公司实体化运作的优势。

作为某中烟公司开展多元化投资业务和管理被投资企业的主体，H投资公司肩负着完善多元化经营管理体系并组织实施的职责，但实际的经营管理现状与有效履行职能所需能力之间存在一定距离，需尽快完善相关管理体系与管理手段，满足职能履行的需求。

一方面，H投资公司通过前期的管控项目，初步建立起了“战略管理决策权限集中、运营决策权限放开，服务职能共享”的管控体系，然而管控体系的扎实落地离不开信息系统的全面支持。

另一方面，H投资供公司自身的信息化建设远远滞后于管理的要求与管控能力的发展。

作为大型跨地域、多元化集团型公司，投资管理公司需要通过完善的信息技术手段，建立和加强经营分析体系，以满足管理、决策及与上级公司沟通的要求。但受制于公司自身信息化力量薄弱等因素影响，H投资公司的信息化建设一直按部就班依照上级公司的各个单项要求开展。目前使用的信息系统基本来源于上级公司和国家局部署的信息系统，主要是为了完成上级公司的数据收集与对子机构业务规范化管理要求，而自身可用且能作用于对下属企业管控的信息系统较少，本级对下属企业的管控基本靠邮件、电话方式，管理效率比较低、管理手段相对落后。

因此，基于对管控支撑与自身各项业务开展的需要，系统性、大力度加强信息化建设迫在眉睫，但既要承接中烟公司对多元企业的管理要求，又要实现对众多跨行业下属企业的有效管理，信息化建设需兼顾的需求多，对未来管理推进的影响大，需要有充分的前瞻性、先进性，并保持完整与有序。因此信息化建设工作有其一定的复杂性，且信息化建设投资周期长、投资总额大，通过科学的信息化规划工作来系统性的规划与指引未来信息化建设成为共识。为此，H投资公司经过多方比较后，选择携手AMT——国内领先的“管理+IT”综合服务机构，开展信息化建设的整体规划工作。

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没有过程无以谈结果

以下我们从项目解决问题的过程角度进行描述，扎扎实实的过程才能生发出实实在在的成果

1. 现状调研与评估

• 全面掌握上级公司与公司本级的战略目标与管理要求，对公司本级、公司与上级公司、公司与下属投资企业信息化建设现状及需求进行全面调研
• 在深入了解现状的基础上，对当前信息系统、信息安全、信息管理等存在的建设问题、使用问题、运维问题，进行细致梳理、客观总结
• 分析公司各类管理和业务流程，明确改进措施和办法，形成信化规划现状评估报告

2. 数据标准规划

• 组织对公司各级各部门业务、管理的实体数据（比如员工、资产、投资、采购、账户等）进行分析整理，建立统一规范的主数据管理标准，保证数据在不同系统生成、传递、变更、使用过程中的唯一性、完整性、准确性和及时性，实现数据统一入口、统一校验、统一存储、统一分发
• 通过标准规范的元数据管理，对信息数据进行定义、命名、分类等，建立一套标准的数据字典
• 参照烟草行业和上级公司的编码规范要求，结合公司与下属投资企业实际情况，建立统一的信息基础编码标准，对代码实行统一定义、分类，确保应用系统数据的准确性和一致性

3. 数据架构规划

• 数据架构首先要满足公司本级、公司与下属投资企业各类关键信息资源的集成共享需求，满足上级公司对相关数据的应用需求
• 数据架构还要明确反映公司本级、公司与下属投资企业各类数据信息录入、传递、加工、转换、存储等过程
• 数据架构要具有先进性和稳定性，能够满足未来数据拓展的需求

4. 应用架构规划

• 根据公司领导层决策需求以及各部门管理职责，结合业务架构规划，对业务模型进行分级分类整理，对要实现的业务功能进行分析归纳，设计功能清晰的应用架构，以“轻前台+强中台”的设计思路，打造轻体量的场景式微应用，覆盖所有关键决策和业务场景
• 设计包括流程中心、任务中心、活动中心、信息发布、风控中心、知识中心的中台蓝图
• 对十二个业务/职能板块的前端应用蓝图及关键需求进行梳理与说明，并就覆盖范围、部署方式进行明确，打通公司与下属投资企业、公司部门与部门之间信息交流屏障，提升信息资源共享能力，提高公司工作管理效率

5. 基础硬件规划

• 针对公司信息化基础设施建设、使用和管理情况，运用 稳定的新技术新理念，设计未来信息化基础设施的初步架构和部署方案

6. IT治理规划

• 针对公司目前信息化工作效果，规划并确认未来信息化部门定位和主要职责，设计公司未来信息化管理模式，包括信息化组织、部门和岗位说明、主要管理制度、管理流程、监控机制等

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汗水浇灌价值之花

信息化规划成果从业务及日常管理下沉后，H投资公司获得三大重要能力的大幅提升：

1. 集团管控能力的提升

• 提高集团各部门在计划管理、预算管理、业绩管理、投资管理、财务管理、审计风控、安全监督等方面的专业能力，对属下企业进行指导、管理、服务

2. 统筹规划能力的提升

• 从集团整体角度，依据集团总体战略统筹属下企业的发展定位，落实战略管控，实现资源整合与配置，增强集团整体竞争力

3. 经营分析能力的提升

• 对本部及属下单位的日常经营状况具备及时准确的分析能力，并及时做出建议和决策行动，提升经营质量，预警防范经营风险

后记

很多人会说，规划类的项目很“虚”，跟脚踏实地的业务之间隔着十万八千里。然而AMT本着“专业实用，为您着想”的原则，在规划项目的操作过程，一步一个脚印，每一步都在扎扎实实考虑客户的现存问题或潜在风险，形成的规划既有前瞻性又可落地。