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一家业务飞速发展的明星企业，供应链短板逐渐凸显，成为业务发展的包袱。后来通过供应链流程梳理优化、先进管理机制的引进，帮助企业实现95%的客户需求满足率、订单交付周期缩短30天，大幅提高供应链工作效率。具体是怎么做到的？
让我们来一探究竟.....
业务飞驰
供应链提升势在必行
今天要给大家介绍的项目，是某集团下属的一家研发和生产制造企业（以下简称Z企业）的供应链优化项目。项目的主要内容是从供应链的战略开始，到供应链的流程梳理、KPI的设置，最后到一些管理机制的引入。这家企业是某细分行业的领头企业，属于技术领先的明星企业，生产技术在国内首屈一指。
Z企业的销售额已经达到了近100亿的规模，在全国主要区域都设有工厂。近一两年的销售出现了一个比较大的增幅，业务量一旦增大之后，供应链的问题短板就开始凸显出来。此时，Z企业的高层对供应链的定位与管理并不清晰，对于供应链领域的优化更是无从下手。
其中几个重要的问题：
第一，订单的交付周期得不到保障。比如客户要求在15天之内交付，可能会拖到一个月的时间。订单交付周期拖延是普遍存在的现象。
第二，库存居高不下，库存周转率属于该行业较低水平。项目实施之前，Z企业一年周转的次数大概在3.5—4次之间，这在该行业来说是一个比较低的水平。
第三，内部管理脱节。大部分的管理人员都是从业务上面提拔上来的，对供应链的管理、企业流程其实并不熟悉。这是当时在管理上面出现的一个比较严重的问题。
我们的解决思路从以下几个方面考虑
第一，在公司的战略清晰的情况下，供应链怎么来承接公司在交付领域的目标？比如，公司战略里面提到，要保证客户需求98%的满足率。如何缩短订单交付周期，满足客户的订单需求，这是一个非常重要的部分。也就是从公司战略的角度去思考，未来供应链的管理应该从哪些地方着手去缩短这个周期。
第二，供应链的成本管理。调研之后，我们发现公司的几个重要的成本之一是供应链的库存成本。在16年的时候，销售额大概在80亿左右，但是它的库存大概占到了当年销售额的20%，甚至更高，这给企业带来的成本负担是非常大的。
所以项目组认为供应链当年和未来1-3年的核心是提升库存周转率和降低库存成本。
业务流程和管理机制齐发力
供应链优化的方向定好了，那么如何着手呢？从承接公司战略的角度出发，我们做了系统的调研工作后计划从以下几个方面着手。
第一，规范化供应链的业务流程，从业务流程角度去梳理；第二，引入供应链领域一些比较成熟的管理机制。下面分别介绍我们在这两个领域所做的一些内容。
业务流程梳理
我们经过足够的调研和数据收集分析之后，进行了供应链的价值链梳理与设计。
价值链，我们是分层分级进行的梳理。第一层是价值链。价值链实际上就是把业务目标实现的过程通过一些价值活动的手段连接起来，把没必要的、浪费的一些活动从价值链里面去除掉。第二层是流程地图，就是公司整体的供应链管理的流程地图，它需要哪些流程、哪些管理模块？第三层是具体的流程架构图，整个供应链管理需要哪些流程来支撑？这些流程的流程名字分别是什么？这些流程与流程之间是如何衔接的？流程与流程之间的切割点在哪里？我们在梳理的过程中做了定义。第四个环节是梳理具体的流程。业务的流程梳理深入企业的具体的运作过程当中，我们当时有一个主导原则——价值流程，有把有意义的活动梳理到流程里面去，没有意义的活动尽量通过各种优化，如动作的优化、场地的优化、工艺设计的优化等等，把冗余的活动剔除掉。
管理机制的引入
进行系统调研后，我们为Z企业引入了一些业界比较成熟的管理机制。
第一个是S&OP（销售&运营计划）。Z企业虽然规模已经逐步庞大起来，但是之前并没有引入和运用S&OP。其实S&OP在美国等发达国家的大企业已经使用很多年，国内的华为、联想以及现在新兴的京东等大企业使用S&OP的时间都也已经非常长了。S&OP非常注重企业的销售预测管理和计划的同步，希望从销售预测到供应链计划，一直到企业的供需平衡，能够得到统一的管理。
S&OP的引入，主要用来解决客户的交付满足率，缩短客户交付周期，提升库存周转率。
第二个就是比较细节的、面向公司的管理细节的一些管理机制。由于当时Z企业经常会出现生产计划得不到完成，所有的计划全部重新打乱、重新排布的现象，每天在计划设定方面占了供应链同事比较多的时间。所以当时引入了一个这个行业里面用的比较成熟的一个管理工具，叫做T+1。T就是TIME的缩写。上线的前一天，企业生产所需要的所有的资源都必须准备到位，到T这一天的话就上线生产。比如说生产产品的周期需要十天，每一天需要完成到一个什么样的阶段、需要完成哪个工序，我们都在管理机制里面把它设定清楚。也就是说每天生产到哪里、生产到哪个工序、完成什么样的内容，都在生产计划里面排布。计划排布的过程是根据产能、人员、优先紧急程度等因素进行设定的。设定完成之后，会有一个日清日结的过程，每天大概花15到30分钟的时间，对生产计划的完成情况做一个梳理，没有完成的部分需要做出解释与改善对策，以此来提升订单及时按计划生产完成的比例，提升订单交付的客户满足率，同时也是通过生产计划的排布来缩短订单交付周期。
S&OP和日清日结等管理机制的引入起到了以下效果：第一，对公司所有的资源提前排布，对销售订单提前预判。对所有生产资源进行提前的排布，然后对所有订单的优先级、资源的调拨。提前计划，也就是说哪些客户的需求，我们可以承诺到什么时候？哪些客户的需求，我们计划在什么时候完成？第二个，我们给客户一个很好的预期管理，即对下单后要求在极短的时间内交付的情况，提前做一些管理。同时，对一些长交期的物料做一些战略采购、长单储备，从而缩短订单交付周期。通过S&OP和日清日结，大家所有的工作都按计划排布，按计划进行。不需要提前积压太多的物料资源或者生产资料来为紧急订单、快速交付订单做准备，从而提升库存周转率。
订单交付周期缩短三成
供应链管理走上新台阶
项目实施完之后，几个主要的收益（来自于Z企业的一些统计数据）：首先，订单履行率，即客户需求满足率从项目实施之前的82%左右，项目实施一年之后提高到94%-96%。第二，订单交付周期从原来80天左右缩短到56天，缩短了大概30天左右。
因此项目在客户整各个集团起到了标杆作用，拿到了当年集团管理创新的一等奖。
当然这个项目还有一些非量化的收益。首先，供应链统一指挥。原来的供应链的组织结构设置并不是完全业务导向、结果导向来做组织机构设计和人员排布。项目实施之后，Z企业对供应链的组织结构以流程决定组织的方式做了一些调整，流程设计完之后，哪些地方需要配人、人怎么安排等做了一些调整。核心思想就是供应链统一指挥，在计划的主导下面由集团统一指挥，计划主导采购、生产和物流的各个环节，这是一个比较大的变化。
第二是在采购方面也做了一些比较大的调整。他们当时是以跟单的方式自己找供应商，一些大的供应商是集团采购经理来负责，一些小的供应商是采购员自己来负责， sourcing和buyer的职能其实是在一起的。因为Z企业未来的规模明显呈上升趋势的，未来可能会是一家比较大的几百亿的企业。所以项目组也给他做了一些大公司的预调，就是可以把所有sourcing和buyer的职能分开，然后sourcing重点进行商务谈判和价格确定，Buyer主要从事下单和跟单的管理。
同时也引入了一些采购模式，比如VMI（供应商库存管理）和JIT（准时生产），这些采购模式的引入对集团缩短交付周期和快速交货起到了重要作用。
以上内容由AMT事业合伙人刘勇波分享
AMT研究院高冬冬编辑整理
刘勇波，AMT事业合伙人
专注于供应链管理领域，包括供应链战略、供应链运营、供应链流程管理、供应链数字化可视化、区块链技术在供应链的运用等供应链生态的打造。
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