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行业发展势头大好，作为行业明星企业，W公司近来的发展速度反倒逐渐放缓，究竟是什么样的瓶颈制约了企业的高速发展，又如何突破这样的瓶颈？让我们来看W公司的故事。
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行业发展增速，企业发展降速，所谓何来？
W公司身处某高端生产制造行业细分领域，通过早期的拳头产品打开了市场大门，并围绕这个市场形成了一群核心客户，有了一定的稳定现金流，顺利度过了萌芽和初步成长期，目前正在围绕已有产品和核心客户拓展业务范围。
就W公司所处的细分行业来说，该细分行业的产品为下游综合布线工程商、机房建设集成商、机械设备集成商等客户提供产业配套，自身具有在整个产业链中占比低、与业主单位关系弱、需与下游集成商综合配套等特点，在产业链中处于从属地位。
虽然这是一个容量比较小的行当，但是随着5G技术、光纤通信技术、工业4.0与智能制造以及机房设备的集成化、模块化、轻量化发展趋势，行业增长势头良好，规模正在迅速扩张。
在细分行业以每年20%的速度增长的同时，W公司作为专业务实的明星企业，以往的增长速度保持在30%以上，然而近年来增长速度逐渐放缓，正在接近行业平均水平。
细分市场在快速增长，自己的增长速度反而慢了下来，究竟是什么样的瓶颈在制约W公司的高速成长？
为此，W公司携手AMT——国内领先的“管理+IT”综合资讯服务机构，开启了一场发现和破解之旅。
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老市场已经触到天花板，如何打破发展瓶颈
项目组针对W公司的现状做了详细的内部运营分析，梳理之后发现，大部分单子都是低效的小单，一共有多达500多个核心客户占到其80%的收入，也就是说W公司的客户集中度很低，精力和资源太过分散。
项目组在详细的诊断分析之后认为，要做整体的价值提升，W公司的两个核心的议题是：
第一，主营业务做深、做实、做强，做出市场支配地位。过去W公司只是在单一市场上找到立足点，没有进一步突破。要想成为行业的领导者企业，必须设法把业务做深、做实、做强，做出市场支配地位。经过前期的发展，W公司已经积累了相应的资源，已经具备再往前走一步的能力。
第二，围绕未来三年的发展目标，做好整体布局。主营业务本身市场容量小，成长性受限。如果要实现未来上市的发展目标，要怎么样做好整体布局？
大客户销售
作为初创企业，早期的拳头产品积累起了一定的客户群体，但多是一些零担的小客户，主要是通过电商或者是电话销售方式来实现，单子金额较小、较零散。这部分的市场属于利润率比较高、但是过去不太引起巨头重视的市场。但是这个市场也有弊端，那就是天花板较低。W公司一直在这个细分市场里发展，到了大概2018年的时候，基本已经够到天花板了。
项目组认为，对于W公司这样的模式来讲，打破发展瓶颈的第一路径是老产品找到新市场，在新市场里拓展业务。那么如何找到新市场呢？大客户市场，尤其是大型数据中心的市场，容量非常大。除了做电商模式的这部分零担销售之外，怎么样拓展大客户市场，成为能否突破瓶颈的关键。
打开新市场需要做大客户销售，这是以往擅长零担销售的W公司鲜有接触的领域。实际上W公司的产品在整个数据中心工程里所占比例很小，接触直接客户（即业主方）对W公司以往的模式来说是不经济的。所以W公司与直接客户一直维护较弱的关联。如今，要突破发展的天花板，大客户销售是绕不开的路径，那么就需要从渠道上找到跟直接客户有强关系的合作伙伴结成联盟关系，来面对直接的业主单位。
新业务的布局
W公司的布局演化采用了典型的相关多元化方式，从单一的细分市场，铺展到更多相关市场，通过老产品卖到新市场的方式拓展业务。
围绕主业形成的基本市场所形成的相应的资源和能力的沉淀，孵化新业务。新业务会有相应的萌生路径，比如主业内生的新业务的孵化，比如利用自己的产能和技术做相关产品，再比如将主业与科研院所资源嫁接等等。
这种基于既有的内部资源和能力建立的生长点，新业务成长的风险较低，符合企业的业务增长的底层逻辑，而不是说凭空来个新业务。那种凭空来的业务，往往都是“假肢”，“假肢”跟既有的机体是接不上的。
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全方位战略落地
战略梳理完之后，要做战略的解码、战略的落地规划，从目标的拆解，到BSC模型做战略地图，到设计整个KPI控制指标库，项目组将整个战略落地拆分为10大工程、56个子任务，分配到每个部门里去落实，把各项举措从战略高地直接注入企业各个角落。
战略规划往往会告诉企业三年怎么样、五年怎么样，其实企业最关心的是接下来这半年应该怎么做，怎么利用半年的时间切换到新模式中？所以项目组针对W公司的情况做了一个“2019年下半年的战略推进的三步走”的规划，从过渡期、优化期到快速增长期，基于精益管理的底层原理，做了这样一个过程的控制。
由于篇幅所限，接下来我们选择两个独特视角来展现项目组是如何贯彻用户思维的理念，推动战略落地的。
无边界人才观，撬动整个市场的人才网络
对于很多种小企业来说，面临的一个很大的难点就是人力资源问题，请不起很贵的人。
项目组认为，在整个人才梯队建设中，内部进行人才梯队建设固然重要，外部人才的梯队管理更应该引起重视。今天这个时代，人才的市场已经不是工业时代封闭的组织了，而更多的是一种开放的、协作式的模式，无边界人才观会更适合当下的发展趋势。以增量、合资合作等方式，对于对外部的技术、经营管理、渠道伙伴等生态资源，通过这种插拔式的、U盘式合作，可以实现更优的发展模式。
举个典型的例子，W公司的周边是一些实力强大的设备厂、集成商，他们跟直接客户是强关系，顺便就可以把这些原本弱关系的产品给销售出去了。所以在整个生态体系中，找到合适的人，基本就能把市场给打穿了，而且这些人很有能量，可以实现共赢。外部的这些人才就是我们的销售，只要能帮我们干成事的人都可以当成我们自己的人才。通过这种方式建立对接的机制，撬动整个市场的人才的网络。
中台理念解决组织困境
在组织架构方面，如果要做大客户的话，每来一个项目，销售人员都要跑到后端去做各种复杂的协调，很占用人力，尤其占用营销端优质的人力。项目组帮助W公司进行了组织重构。设立一个中台，作为售后支持服务小组，主要包括产品、技术、采购、生产调度以及大客户销售的助理，来服务一线的大客户销售，让一线销售集中时间和精力开发客户、开发需求和总体协调。
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客户评价
企业发展的底层业务逻辑往往是企业身处其中而不自知的，遭遇发展瓶颈时，业务逻辑的系统梳理就是找到突破的捷径之一。项目组为W公司规划的各项举措已经实施起来，公司上下对于方案也非常满意，他们说“你们两个月的梳理过后，认知已经超过了我们从业十几年的水平”。嗯嗯，解决成长型企业的发展困境，我们是认真的
以上案例内容由AMT合伙人车理想提供，AMT研究院编辑整理。
车理想，AMT合伙人
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