海陆兼顾、BO组合、抱团突破，且看J公司的绩效管理变革

对于远洋运输行业来说，从机关部室到所属企业再到各个船舶及船员，人才的流动是巨大的。如何去平衡人才的绩效与潜力，为企业带来持续的战略性的人才供应？绩效考核如何实现正向激励的效果，使国有企业重焕生机？来看J公司的绩效变革故事。

优秀基因之下的管理之痛

市场经济新常态的提出，表明中国经济已经进入较为成熟的发展模式。企业也需要根据目前产业阶段积极进行自我调整与优化，尤其是对内部的核心竞争力的重新梳理与优化，是企业长期发展的基石。

J运输有限公司（以下简称“J公司”）成立于20世纪80年代，隶属于某省港口集团有限公司，主要业务包括货物运输、国际货运代理、国际船舶代理、海员劳务输出、外轮供应以及船舶租赁（买卖）等远洋相关业务，年货运量超过600万吨，船队的航区覆盖世界100多个国家和地区，在世界航运界拥有良好的声誉。

与许多优秀的企业相同，J公司尤其继承了国有企业良好的组织与管理作风，过往也取得了许多骄人的成绩。然而，其人力资源管理较为粗放，随着业务的发展，弊端已经逐渐暴露出来，反映在人才流失率高、招聘困难、有人无岗、权责推脱等等方面。

为了全面提升公司内部管理效率与市场竞争能力，经过多轮的沟通与研讨，J公司最终选择AMT——国内领先的“管理+IT”咨询服务提供商，开展绩效管理变革工作。

量身打造科学、高效、务实的

绩效管理体系

基于对行业的深入了解和内部分析，J公司与AMT组成的联合项目组对于J公司绩效管理体系设计的思路逐渐清晰：海陆兼顾、BO组合、抱团突破！

绩效组合：‘海陆兼顾’

即机关各部室及所属企业绩效考核+船舶及船员绩效考核。

陆上：J公司的绩效管理涉及九个部室和四个所属企业，考核框架为年度绩效考核、季度绩效考核以及月度回顾。考核的形式分为结果评估和行为评估，通过权重去中和员工的定量和定性指标，也更好的让员工在绩效和潜力上得到公平公正的界定。

海上：基于航运行业的行业特点，结合公司船舶管理部门和船员的工作特点，设计了一套适合船员考核的绩效体系。框架为年度船舶运维情况考核、季度船员任期考核、合同期计划完成情况考核以及动态跟踪相结合。考核形式为以关键目标结果为导向，指标以船只模型和船员模型为依据。按照四大航区为动态标准，结合合同要求给船员实行激励措施，从而壮大船队质量，提高行业竞争力。

工具使用：‘BO组合’

即BSC平衡记分卡+OKR关键目标成果法。

BSC的‘四大平衡’：J公司各部室以及所属企业在经过两个季度的绩效试运行后，通过平衡记分卡的考核理念，已经初步形成了四大平衡，即——外部衡量和内部衡量的平衡、期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡、定量衡量和定性衡量之间的平衡、短期目标和长期目标之间的平衡。另外，联合项目组借鉴了以往成功的经验，为J公司的平衡记分卡搭配了分值加权的打分方法，突出了重点工作的完成，为公司的战略落实保驾护航。

OKR的‘两大升级’：由于业务的特殊性，船舶及船员无法沿用机关的平衡记分卡作为工具。因此，联合项目组以OKR入手，量身打造了适合J公司船员考核的工具。这套工具在船舶上的应用完成了两大升级。第一，升级了船员的积极性的开发，结合企业文化，形成了独树一帜的船风船貌；第二，升级了机关与船舶的联动关系，透明化公司对于船舶及船员的需求，将机关和船员拧成一股绳，力往一处使。

考核原则：‘抱团突破原则’

即正向激励+上下沟通+强调重点。

在J公司，不论是机关还是船上，不论是BSC还是OKR，始终遵守正向激励原则，把考核视为一种激励手段而不是一种淘汰机制。鼓励上下沟通，只有不断的沟通才能真正实现企业上下共享心智；强调重点，每位岗位都是企业齿轮运转重要的一部分，通过每个人不同的岗位特点，鼓励每个员工抓好自己重点工作，让每一名员工发现自己的价值，增加企业归属感和集体荣誉感。

绩效变革的成功推动为

管理持续提升奠定扎实基础

J公司的绩效变革故事，从绩效体系设计与搭建入手，实现绩效管理从“粗放、简陋、一刀切”到“科学、精细、高效”的突破，调动了员工的积极性，让整个公司的运转更加有序和高效。通过绩效的提升与改进，使各级管理者明确了解下属的工作状况的同时，也让员工明确自身的工作职责和要求，发现自身不足，不断提升自身工作能力和水平，进而推动企业的永续发展，为J公司后续完善整个人力资源管理体系打响了第一枪。

以上内容由AMT合伙人陈晓峰团队陈晓峰、蔡培琪提供，AMT研究院编辑整理。

陈晓峰 AMT事业合伙人

致力于“管理与IT深度融合”、“互联网+转型突破”、“持续变革推动和落地”，擅长战略规划、集团管控、机制创新、传统企业互联网转型、人力资源管理等咨询服务。