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笔者曾经去一家有咨询需求的企业接洽，到达该企业后，与企业的中高层进行了初步交流，其中该企业王董事长讲了他们春节期间的一件关于“喝酒”的事，让我感觉非常有意义，这件事也同时反映了中国企业家在企业转型过程中普遍存在的困惑和探索。
原来王董事长在大年初二时将中高层管理人员召集在一起吃饭，先让大家喝古井贡酒，喝到一半时改喝洋酒，结果大家都喝高了，而且不少人问王董事长“古井贡喝得好好的，为啥要改喝洋酒？喝起来不习惯。”王董事长回答说“我们大家一起做企业，到了现在这个规模和阶段，原来的老办法已经不适应了，必须要转型，要进行管理提升，咱们原来的老办法就是古井贡，以后我们要用科学的管理体系进行管理，这个科学的管理体系就是洋酒，我们不仅要喝得惯，而且要喜欢喝！”
王董事长讲完这件事后，又说道“这两三年来，我一直在思考企业今后该如何发展？如何再上一个台阶？但是，我的一些思路和想法打算在公司内推行时，遇到了两个障碍，一是大家理解不了，认为现在挺好的，很难沟通，怎么讲都不行；二是大家不支持也就罢了，不少人还反对。所以，春节期间我也在想这些问题怎么解决？然后才想起来请大家吃饭喝酒，希望通过这个方式让大家理解和接受。”
实际上，王董事长所面临的问题是企业转型过程中战略与执行的问题，中国企业特别是民营企业经过多年的发展，已经形成了独特的发展和管理模式，很多企业规模越来越大，经营的产业也越来越多元化，这给企业管理带来了很大的挑战，企业家往往面临这样一个现实的问题：企业的中高层在发展思路上与企业家越来越偏离，中高层很难理解企业家的战略思路，而企业家越来越感到孤独。
企业转型过程中的战略与执行的问题已经成为当今中国企业家普遍感到的困惑。在我从事管理咨询工作的这些年来，也多次碰到这样的企业家，有一位企业老总因为自己的想法和思路无法与管理层有效沟通而经常发火，一开会就着急骂人，一骂人就摔东西，最后不欢而散。还有一位企业家因为自己的思路得不到高层理解，于是一狠心、一跺脚，掏出上百万元将几名高管都送进商学院去读EMBA，并说“读完了EMBA，还跟不上我的思路的就退休。”
这种企业发展中的转型之痛已经在一定程度上左右了企业的健康发展，转型顺利的会很快进入企业的另一个高峰，而转型不了的企业则还在苦苦探索和挣扎。
从理论的角度而言，企业的发展是有其生命周期（见下图）的，企业的发展一般要经历创业、整合、规范、成熟等阶段，处于每个阶段的企业都有其特征。
1
创业阶段的企业
创业阶段的企业，其最大的目标是生存，企业管理一般不规范，采用企业家个人集权的家长式领导方式，企业生存和发展依赖于企业家的个人领导能力，所以创业阶段的企业一般存在领导危机；
2
整合阶段的企业
整合阶段的企业，其最大的目标是成长，企业管理在逐步完善，采用高层集权的权威指令式领导方式，员工一般都通过领导命令去完成工作，所以整合阶段的企业一般存在自主性危机；
3
规范阶段的企业
规范阶段的企业，其最大的目标是稳定，企业管理规范化，采用有控制的分权领导方式，这个阶段的企业规模一般比较大，如何解决控制和分权的平衡是最大的问题，所以规范阶段的企业一般存在控制性危机；
4
规范阶段的企业
成熟阶段的企业，其最大的目标是完善，企业管理非常规范，采用有控制的分权和员工参与式管理，这个阶段的企业规模大，管理比较系统化，但会存在灵活性的问题，企业工作效率会比较低，如果不及时进行管理优化则会存在僵化危机。
但是，中国因为具有特殊的政治、经济、市场等因素，很多中国企业的发展是“跳跃式”的，速度非常快，这就使得很多企业会同时具备两个甚至三个企业发展阶段的特征，也会面临着更多的危机，比如一家企业可能同时面临“领导危机、自主危机、控制危机”。因此，中国企业要解决转型之困，其难度也是非常大的，结合这些年管理咨询的经验，个人认为，中国企业转型需要完善从战略到执行的机制设计。
01
转型企业要有健全的机构
这个机构是指承接企业家与管理层的部门或人员，这个部门或人员需要把企业家脑子里的战略或想法具体化，形成企业上下都能看得懂的书面化的文件，进而形成可执行、可落地的方案，通俗的讲就是企业家与管理层之间的翻译，这个翻译不能只是企业家思维的传播者，他同时需要具备自己结合内外部分析独立给出思路、建议或方法的能力。从国内企业特别是民营企业的现状来看，绝大多数企业都缺少这样的机构。可以看出，这个机构所需具备的能力要求是很高的，所以很多企业家都选择了借用外脑来完成这个功能，比聘请专业的管理咨询机构或外部专家，这样一方面解决了面临的难题，还可以通过管理咨询工作带动内部人员的成长和能力的提升。
02
转型企业要有完善的机制
企业做好管理方案或战略方案后，必须有完善的运行机制保障方案得以落地实施，也就是说要形成方案制定、分解、执行、监督检查、考核、改进的闭环管理体系。这样的机制需要流程化和制度化，从而形成常态的而不是临时的保障体系，比如企业战略方案的制定需要有战略规划制定流程、职能战略规划制定流程、战略规划分解流程、战略评估流程、战略规划调整流程等，同时需要制定战略规划管理制度。
03
转型企业要有共同的意愿
企业要转型，很重要的一点是让大家达成共识，明白企业为什么要转型？不转型企业会如何？统一认识首先要从管理层开始，然后从上往下传递这种认识，进而形成企业必须要转型的共同的意愿。同时，管理层不仅仅是口头上强调转型的重要性，更需要以身作则，带头实施，起到榜样的作用。另外，企业转型可能面临利益格局的重新调整以及巨大的习惯转移成本，不是每个员工都会欣然接受改变和调整，所以需要在企业内形成转型的紧迫感，营造紧迫感的技巧之一是规定时间进度或实施计划，把每个部门、每个员工在哪个时间段需要完成什么样的工作细化，这样会让员工有时间上的压力；技巧之二是定期进行检查、考核，只有这样员工才会知道转型是来真的，而不是喊口号，才会认真对待。
04
转型企业要有熟练的技能
企业在达成了必须进行转型的共同意愿之后，还应掌握与转型相关的技能才能进行，否则光想是没有用的。所以在转型过程中需要根据转型项目或内容明确相关部门和相关岗位的技能清单，然后进行有针对性的、系统化的培训，通过培训一方面强化灌输转型的必要性等，另一方面让大家掌握相应的技能和知识，以便更好地进行转型变革工作，同时培训可以让企业内部员工形成统一的工作语言，这样可以减少沟通的障碍。转型过程中另一项重要的工作是进行持续的沟通，通过沟通可以消除各种负面情绪和各种抱怨，及时引导正确的思想导向，增强大家的信心，沟通的方式有多种，比如安排例会制度，通过定期的例会把握进度、解决可能出现的偏差等，还可以建立QQ群、MSN群、内部论坛、微博、微信群等交流平台，供大家讨论、分享。
本文作者：潘清松
AMT事业合伙人、资深咨询顾问
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