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变革始于方案，终于落地。制定一份科学的、切合实际的方案固然不易，这样一份方案的落地难度更甚。一起来看某出版传媒骨干企业的组织管控与薪酬变革故事。
骨干企业，如何通过管理提升，晋升为
行业领先企业？
X公司拥有编、印、发、供出版全产业链，是传统出版与新兴出版融合发展的位居国内前列的现代国有骨干出版传媒企业。
十三五战略规划中，X公司的定位是做全国领先的文化产品创造者和服务商。这个定位如何实现？X公司需要思考和回答以下几项重点管理问题。
综上，为进一步盘活员工活力、提升组织动力，为实现全国领先的文化产品创造者和服务商打好基础，X公司携手AMT启动了组织管控与薪酬绩效优化项目。
五步法推进组织管控与薪酬绩效变革
X公司与AMT组成的联合项目组在充分分析论证后，结合X公司的需求，根据AMT组织管控咨询方法论，分五步推进本次项目：
1
现状诊断分析：通过全面调研、分析、标杆研究，明确其组织现状、问题和要求；
2
管控模式明晰：针对战略、业务模式，及上级的管控要求，设计优化组织管控模式，明确各层级组织职能定位；
3
组织结构优化：基于战略目标和管控定位，规划设计股份公司总部的组织蓝图，并对部门、核心岗位进行细化设计；设计出版社的组织架构标准，使其既能满足出版社标准化业务，又能支撑新兴业务的灵活开展；
4
薪酬绩效优化：建立职级体系，建立促进人才发展的双通道；优化出版社薪酬绩效体系，促进公司整体业绩持续改善和提升；
5
落地实施辅导：将组织管控方案、薪酬绩效方案在股份总部和出版社进行落地推行，促进公司管理变革落到实处，提升整体管理能力。
变革落地，过程管理是关键
方案是融合了专业判断、业务背景、沟通协调以及无数心血的智慧结晶。如何保证这份智慧结晶发挥最大的价值？方案和现实之间如何搭好嫁接的桥梁？这恐怕是大多数企业的心病。尤其是对于拥有二十余家全资及控股子公司的X公司来说，更是困难重重。
很多传统人力资源项目，更多会关注怎么把方案做出来，但是其实客户在真正实施过程当中，会面临非常多的问题和困惑。因为方案不管是怎么样论证，其实都是一个理论性的方案。当它带入到一个个人的过程当中，就会面临着非常多的问题。而这些问题的分析、辅导、解决，其实才是客户更需要的。
X公司的组织管控和薪酬绩效项目的不同之处在于，在整体的方案设计好了以后，联合项目组更进一步的，选择跟最终用户一起围绕每一个分子公司组织开展落地的实施工作。其中，不仅要去排定实施的相关计划，更重要的是跟用户一起识别和解决每一个组织在人员调整和薪酬调整的过程中所面临的具体的问题，帮助他们制定一系列的、具体的预案，从而确保整个落地能够顺利完成。
下面我们挑选了项目落地辅导的一些具体做法，也许会对读者有借鉴意义。
在落地中印证，在印证中调整。
面临N公司未成体系的流程架构问题，项目组重点着眼于由订单到交付的端到端流程的显化、梳理及改进工作。
方案首先选择试点子公司进行落地。过程中，根据实施情况不断完善方案。举例来说，对于编辑序列职级晋升的基本条件，基于子公司的现状，为激励优秀年轻员工，将原有基本条件中获取职称的年限进行简化，同时增加图书质量的条件，使得该晋升条件不仅体现公司的价值倾向，而且更能保证全员方向的一致。
严格过程管理，强化落地节奏
01
改变只关注结果和输出物的方式，严格薪酬绩效落地项目过程管理，以关键节点汇报为驱动，以计划为牵引，保证项目顺利推进。
关键节点汇报确保大方向正确。在整个方案落地过程中，组织多场场方案落地汇报与评审会，作为关键节点的落地质量把控。
项目计划与周总结双管齐下
项目计划：各出版社结合整体计划制定各社的落地项目计划，并明确每项工作的责任人。
进度监控：
02
加强对推进节奏的关注，细化过程性数据测算和产出物的模板，明确内部研讨节点。以便于落地项目组和社领导按节奏开展工作。
在计划中加强对子公司内部推进节奏的关注，具体包括细化过程性方案测算与子公司内部研讨节点。
细化过程性模板：围绕过程性的产出物及子公司领导决策所需的数据测算等细化工作模板和指引，加强过程性的指引。
在落地推进计划中，明确出版社内部研讨节点，如：职业通道方案研讨、薪酬套档方案研讨、薪酬配套方案研讨、绩效模式研讨、各部门绩效指标研讨
项目历时13个月，是一个比较长的时间跨度，因为项目组不仅为客户设计方案，而且和客户一起脚踏实地地把方案一步步推动、落实下去。最终，X公司的11家子公司顺利实现了方案切换，切实推动了X公司的管理变革，获得公司上上下下的高度认可，也对X公司后续战略的升级起到了有力的支撑作用。
以上案例内容由AMT华南大区提供，AMT研究院编辑整理。
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