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华为作为我国民营企业的典范，其激励体系受到企业界的高度关注，是很多企业研究借鉴的范本。2014年华为公司推出的TUP计划，让华为的激励机制体系进一步迭代升级，引起业界人士的进一步思考和借鉴。
华为1987年开始创业，至今成为企业翘楚，其成功的因素是多方面的，但其中基于任正非所秉持的分配理念而推行的不断升级的股权激励机制，是助力华为成功的重要动力因素。
接下来我们就来详细分析华为的激励体系，以期从中得出激励体系建设和完善的宝贵借鉴。
华为激励体系的发展历程
首先来回顾一下华为激励体系的发展历程。
· 1990年，在《华为基本法》出台前，以任正非的管理理念为基础，初步探索实施员工持股；
· 1997年，在《华为基本法》出台后，以《华为基本法》管理哲学为引领，完善激励机制，推行员工持股，基本特征是工会代持；
· 2001年，在原有体系基础上，学习借鉴国外经验，实施虚拟股权机制，在让员工分享企业成长的同时，保持股东的控制权不受影响；
· 2014年，在实行多年的股权激励的基础上，原有激励机制的弊端逐渐显现出来，即持股员工会出现“吃老本”的现象。这与任正非倡导的“让内部动力机制不断处于激活状态”相悖。于是推出了对原有激励体系修正和完善的TUP计划。
TUP，即Time Unit Plan，直译就是“时间单位计划”，从其内涵来讲，可以翻译成“有时间限制的单位激励计划”。TUP本质上是一种无偿授予的收益权，激励对象获得TUP后，享有相应的分红权，计划结束时享有增值权，激励对象不需出资购买。
详细拆解华为TUP计划
TUP的基本方法
• 根据绩效及配股饱和度每年授予TUP
• TUP占饱和配股额度，与虚拟股权享有同等分红权和增值权
• 有效期五年，从获授的第二年开始，逐年递增分红权
• 第五年结算增值，并先于虚拟股权分红与奖金一同发放
上述方法举例说明如下：
假如2020年授予员工甲100000个单位。
2020年（当年），没有分红权；
2021年（第二年），拥有100000×1/3分红权；
2022年（第三年），拥有100000×2/3分红权；
2023年（第四年），拥有100000个单位的100%分红权；
2024年（第五年），拥有100000个单位的100%分红权，并另外结算增值收益，同时计划结束。如果经过五年，每个单位增值6元，则第五年的部分收益为：100000个单位的分红权+100000X6
TUP的基本特点和作用
一. TUP是一种中期激励工具。采取这种以五年为限的中期激励工具，华为形成了月度工资+年度奖金+五年TUP+长期虚拟股权的激励体系“组合拳”。
二. 采取收益递增的方式。这种行权收益逐年递增的方式，使激励对象在一到五年的时间里，工作时间越长收益越大，起到“金手铐”作用。五年为期的方式也支撑了华为动态人力资源管理的理念，避免了人才的固化。
三. 稀释虚拟股权，持续激活内部动力。TUP先于虚拟股权分配，起到了稀释虚拟收益的作用，有效解决了老员工躺在功劳簿上“吃老本”的问题，起到了持续激活内部动力的作用。
华为推行TUP的启示
通过以上阐述，相信读者对于华为TUP计划已经有了比较清楚的了解。方法虽好，生搬硬套却是行不通的，每个企业都有自己的特点，激励体系需要根据自身的现状来量身定制。不过，我们可以从华为推行的TUP计划中得到一些思路启示，从而应用于自身的激励体系建设。
1、 有效利用“组合拳”，可以建立一个相互补充的激励体系。股权激励有多种模式，如虚股与实股组合、现股与期股的组合、购买与赠送的组合等，以及短、中、长期激励工具的组合，形成有效的捆绑，从而发挥激励的最大效果。
2、 建立激励体系，必须有明确的管理哲学和理念为指导。
《华为公司基本法》提出：
1）“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”；
2）“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制”；
3）“我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则”；
4）“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体”。
华为的激励体系构建正是在上述《华为公司基本法》中与激励政策相关的原则的指导下不断完善的。没有这些管理哲学和理念的指导，就不会有华为今天的激励体系。
3、 企业管理没有一劳永逸的方法，必须不断探索。华为从1990年开始实施股权激励，到2014年推出TUP,前后用了24年的时间不断探索、改进、迭代升级激励体系。相信在不久的将来，华为的激励体系还会高招迭出。
结语：
正如孙子兵法所言：色不过五，五色之变不可胜观也；音不过五，五音之变不可胜听也；味不过五，五味之变不可胜尝也；战不过奇正，奇正之变不可胜穷也。
企业激励体系建设没有现成的万能良药，以明确的管理哲学为指导，因企施策，灵活运用，不断探索完善，是激励体系完善不变的要诀。
董 德 增
AMT事业合伙人
AMT股权激励研究中心主任
股权激励理论功底深厚、实操案例扎实，同时还擅长人力资源、公司治理、企业文化等方面的咨询服务。
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