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引言
今天我们分享的话题为“未来企业发展需要构建的三端四能”，副标题叫“认知改变世界，思维加速成长”。经验告诉我们：当我们的认知改变，世界也会改变；当我们的思维深度更深，做起事情就会更快，也能更笃定方向。
今天主要想与大家沟通的几个话题：未来企业发展方向的可能变化有哪些？我们该如何去应对？需要具备哪些能力去把握住这些变化？如何正确认识并推进企业的数字化转型？
一、未来企业发展的趋势
1个大趋势：线上线下的充分融合
随着互联网技术的发展，物理世界和虚拟世界更加充分地融合在了一起。也就是说，你现在获得的信息和看到的实物基本上可以等同起来。这种变化导致企业未来的发展趋势是平台组织或者超级个体。
2个方向：平台企业和超级个体
因为有了信息技术/数字化技术的存在，使得企业的边界没有以前那么深了，各个企业之间的联系更加紧密。如果企业不具备平台化的特征，与具备平台化特征的企业竞争时就会处于非常弱势的地位，最后往往被兼并或加入平台成为对方平台的一份子。
同时，很多网红不断涌现，如李佳琪、薇娅等超级个体的崛起，其成绩可能超过多家上市公司的总和。
3端升级
相应的，适应这些趋势，传统供应端、消费端、制造端会有什么样的变化？这里我们将从产业互联网、消费者生态圈、工业互联网三个方面来阐述。这三者的概念是什么意思？其核心要素是什么？如果朝着三端适应升级的变化来看，我们需要具备什么能力？
4种能力构建
√ 商业模式构建能力
√ 数字化平台构建能力
√ 资源整合能力
√ 数字化运营能力
其中，相对比较重要的是：怎么构建商业模式？怎么进行资源整合？怎么建设数字化运营平台使其商业模式能够可行？怎么使数字化产生新的业务价值？这是本文想与大家重点探讨的话题。
//趋势：疫情极大地提升了整个社会的数字化能力，线上线下融合急剧加速
相信大家一定对2020年的疫情记忆犹新。疫情期间，通过网络的沟通和交流，使得人与人之间的关系在虚拟世界变得更加紧密，触角变得更远、更加丰富。疫情极大地提升了整个社会的素质化能力，使个体间的连接变得更多、更广。
在复杂科学中有一个定律：如果一个复杂系统中个体之间的平均链接数是n倍，那系统运营效率提升是n的平方。整个社会的数字化能力提升了，为线上线下的融合提供了更好的背书，使这种融合急剧加速。
线上线下的融合，首先在企业内部打破了组织建立的边界。同时，因为线上线下的融合也促进了企业跟企业之间更加关联。
//未来组织发展模式的两个价值取向
为什么既要有企业的规模优势，也要有互联网？尤其是像电商这种需要快速响应的企业，它对外界的要求更高，所以未来的企业将更加具有平台特征。平台组织具有着开放包容的、利益共享的特性。
现在越来越多的小机构或超级个体，未来将会成为世界的主流。而那些不开放且不具备核心竞争力的中小型企业很容易面临着市场的淘汰。
“平台组织” 与 “超级个体”是相辅相成的，因为平台组织基本以产业互联网为方向，且蓬勃发展，借助于平台组织价值，极大地放大个人能力，超级个体迅速崛起。实际上我们永远生活在平台组织和超级个体的两端，也就是说要么你是平台的一份子，要么就是超级个体。
其中如雷军等人即是平台的构建者又是超级个体。我们虽然不能成为他们，但是我们却能朝着这个方向发展。我们需要深刻理解企业的平台化特征需要什么样的个体的能力去放大价值，为平台赋予更多的能量。
//超级个体
我们已经多次提及了超级个体，什么是超级个体呢？分为两类。
● KOL：
在专业领域中有超强的影响力，就会成为这个领域里的意见领袖，通过自媒体等方式形成他的价值。意见领袖、大V、头部主播都属于这种。
● KOC：
深刻理解用户需求，通过自己的亲身体验，把这些需求告诉别人，类似于传统的导购顾问这样的角色，拥有非常好的背书和专业能力，能够帮你去筛选，从而拥有超强带货能力。这就是超级个体。
二、未来企业发展的“三端”“四能”
三端：产业互联网、消费者生态圈和工业互联网
什么是平台化组织？平台化组织是一种开放、锁定的关系，开放赋能、利益共享。
传统企业无非就是“三端”，也就是我们常说的供应端、消费端和制造端。供应端实际上就是传统的供应链，怎么通过上下游的协作把产品做出来；制造端属于实体工厂的部分，工业类；消费端也就是我们的消费者。未来的发展趋势里供应端、消费端、制造端都将会具有平台化的特征，供应链端是产业互联网，消费端是消费者生态圈，制造端是工业互联网。
传统企业里，价值链很长的企业，是有产业互联网的发展方向的。产业互联网以商品运营为核心，通过最好的整合社会化能力，从而更好地提升商品的竞争力。王玉荣老师介绍了很多种产业互联网的模式。产业互联网一定是具有某种核心竞争优势，要么是政策型、要么是资源垄断型、要么是拥有核心技术的等等。总之，要有核心竞争力。
消费端所谓的消费者生态圈，最核心是需求的把握，能够把握住一类消费群体的共同的需求，提供真正的解决方案。举例来说，客户要衣服不能就给一件衣服，除了衣服以外他还要什么？比如跑步，除了衣服以外，还需要教练、康复、参赛、旅游等一系列的东西，能不能有一站式的解决方案给他？这就打破了传统的只做衣服鞋子的模式。
制造端叫工业互联网。工业互联网的核心是什么？是订单交付过程，是快速的交付能力。这就需要把自己的生产线做的非常柔性，跟外界的对接也非常容易。所以它的核心竞争力是订单交付。
总之，在企业的每一个发展阶段，如果没有把握到核心的要素，终将会被淘汰。
以体育运动品牌的发展为例：
第一个阶段：起步阶段，品牌还未搭建起来就面临着就被淘汰；
第二个阶段：快速发展阶段，渠道做的弱的将面临着被淘汰；
第三个阶段：渠道虚增，竞争力减弱，还没有上市就被淘汰了；
第四个阶段：企业上市后，没有零售的运营能力，将面临被淘汰。
第五个阶段：只有一个品牌，没有国际化的特征，也将面临着淘汰。
每一个发展阶段都要把握住它的发展核心，未来是什么？这是我们要回答的问题。历史告诉我们规律，在体育运动行业里，未来只有两条路：第一，多品牌经营，持续创新，朝着产业互联网方向发展；第二，另辟战场，重塑增长。这是一个很大的挑战，它意味着企业经营范式的变革。从商品经营思维转向用户经营思维，这本身就是一个巨大的改变。尤其是传统企业，需要从原来的一站式、一次性销售向全方位服务，以前靠规模，现在靠网络，甚至渠道也要进行下沉。
这就是企业未来的可能面临发展的变化：产业互联网、消费者生态圈、工业互联网。
商业规律和利益机制的设定。越具有包容性、越愿意开放和共享、越愿意去合作，就会走得更远。越封闭就可能风险越大。所以未来一定是多圈融合、万网互联。
四种能力的构建
如果说要真正把这些要素运营好，就一定要具备相应的能力。
01商业模式的构建能力。如何形成相互赋能、利益共享、而不是博弈的关系？商业模式的构建能力有规则的界定，这是很重要的，每个行业都有不同的特征。每个模式肯定是不一样的。
02资源整合能力，凭什么是你整合？整合到何种程度？
03数字化平台构建能力，如何使互联网平台成为生产力的一部分？
04数字化运营能力，如何把数字作为能源产生新的业务价值？
对于传统企业数字化转型，接下来我会重点会讲一下数字化运营的能力。
三、企业数字化转型
企业信息化发展的三个阶段
回到IT的本质来看，业务的发展有三个阶段，第一叫支撑业务，第二叫引领业务，第三叫创新业务。
Q这三个阶段指的是什么？
√ 支撑业务阶段：简单来说企业的信息化系统可以支撑业务的基本运行。
√ 引领业务阶段：真正关注数据应用能力，能够从数据获得更多的价值。
√ 创新业务阶段：也叫数字化运营能力，IT能力成了数字化运营能力的构建要素，成了生产力。
到了数字化阶段，你会发现数字化已经是是属于企业的项目级别。
所以我们要思考企业当前正处于什么样的发展阶段。大部分企业才刚走过业务支撑阶段，或者是正处在业务支撑阶段，在数据应用方面有了一些小的尝试。
绝大部分企业没有能做到真正的数据能力提升，应该称为统计而不是分析。简单的来说。所谓“统计”就是加减乘除，各类数据进行环比、同比、目标对比等。数据统计它只能解决三个问题：第一、事情是什么？第二、事情好不好？第三、事情合不合理等问题。
真正的分析要解决商业价值的问题。我投入这么多钱，有没有产出？可以做分析、预测哪种方式更好？从中可以找到业务改善的机会吗？
总之，很多企业还处于1.5的阶段，就是处于支撑和引领之间的阶段。能不能快速地发展？可以，取决于你的能力以及怎么构建商业的场景。尤其是新的企业，可以不经过前面两个阶段，直接到第三个阶段。但是这只是大的阶段划分，不意味着你不去做业务分析，不去做业务支撑，只是各项工作占比会不同。
传统企业如何从信息化转型为数字化
什么叫信息化？什么叫数字化？企业在做信息化的时候，基本上是两类不同的人，其中典型的就是互联网企业的人和传统企业的人。传统企业里面做信息化的人虽然也叫IT，但传统的企业里面的信息化人的思维，和互联网人员的思维是不一样的，未来这两者是可以充分融合，或者是可以进行新的交叉变革，最后融合成一体。传统企业的信息化与互联网的信息化、数字化，就跟线上线下的关系是一样的。
通过系统界面，基本可以判断出来，这个软件是哪一类人写的，因为这两类人的思维逻辑是完全不一样的，这里整理出了一张企业信息化系统和互联网数字化平台的对比表。
传统的信息化是寻宝逻辑，而互联网的数字化则是晒宝逻辑。在使用传统信息化系统的时候，菜单则是一个树形的目录，做任何意见事情都要很多步操作，查询、搜索、出来一张列表、再点进去是一张详情，这是典型的运营模式。但在互联网类行业里则省去了诸多复杂的步骤，直接推送你需要的信息，不需要你去找。最好的东西一定要往前推，是晒宝，是铺到你面前来的，就怕你不知道。
为什么这样？因为传统的信息化靠的是用户的自我驱动，而互联网则是依靠以内容吸引作为驱动。什么意思呢？比如我们的ERP软件，要培训几个月才会用起来很熟练。而天猫淘宝根本不用培训，拿来就会用。所以这是两种完全不同的驱动机制。
传统的信息化是一种结构化的思维、流程式的体验，所以它的呈现方式也是表格式的，模块设计、树形图展开等；而互联网则是场景化的设计、互动式的体验，呈现方式很多元化，图文并茂、流媒体等都有。
传统的方式都是表单，ERP简单来说就是表单的信息化，但在互联网领域在做真正的数字化。传统的信息化系统是基于专业化分工来做的大批量处理器，而互联网讲究客户的视角、全方位服务。简单来说就是——一个是面向过程，一个是面向交互。
总之，传统系统的信息化价值感来自于构建的生产关系，它构建的是管理对象之间的逻辑关系、逻辑链条，它的价值是提高效率。而互联网上构建的是生产力，它所有的对象都是生产力的构成要素。比如抖音上的人，是一个全景，而不是一串代码、一个字段，是活的。而ERP里面的HR系统，就是把人的信息作为一个个字段填进去，是一个个信息列表，这里的“人”不是活的。
传统信息化的核心在于重组生产关系，真实地记录业务、建立业务关联、提高生产效率。我们只不过是通过信息系统去映射和翻译了业务语言，把人变成了一套信息的描述，是死的。
而互联网中的“人”是活生生的人，可以找到和他相关的要素，它构建的是场景，把物理世界进行信息化的挖掘和刻画，建立起生命体之间的关联。不再是一种简单的交易业务逻辑或者是逻辑关系，它重构了生产要素，根据生产要素可以进行资源的重新分配。
所以从这个意义上来说，我们也可以理解为什么传统企业里IT的地位是相当低的，而在互联网企业IT地位是相当高的。
因为在传统企业里面你要做好信息化，必须要理解企业的信息化处于一个什么样的位置，哪些关联要素决定了或是影响了信息化价值的发挥。企业有经营理念、企业战略、商业模式、业务运营、管理体系和支撑系统六层结构，从整个的体系上来看，IT系统处于所有的模型的最底端，它影响的层面从上到下是层层减弱的。
总之，在传统的企业里，因为IT系统是在重构生产、重组生产关系,所以它的价值会缩到很小。如果要把价值放大，就要从上到下把整个价值链打通、理清楚，这是AMT现在在做的事情，为什么做信息化规划之前要做战略梳理、模式梳理、流程梳理？这些真正梳理清楚之后IT才能真正发挥价值。这涉及到企业的变革。
如果我们没有进行体系化的系统梳理，那我们IT系统实际上就成为了实际业务的简单映射和反应。传统IT是管理驱动的，目的是实现管理目标。而在互联网企业里它则属于是战略的驱动， IT技术平台是实现商业模式的必备组成要素。
所以这就是为什么传统企业和互联网企业之间存在着很大的差异，为什么互联网的IT值钱，传统企业IT不值钱。
实际上我们得理解人的思维模式。传统信息IT人才受了非常多的思维模式的限制。比如说我们对虚和实的关系判断，简单和复杂是的关系，演绎和归纳思维模式的界定，其实传统企业的IT人才大部分都是属于归纳性思维，互联网企业则是演绎思维。在传统企业里，多一些演绎性的思维，会做的更好。
总 结
随着信息化技术的急剧发展，导致物理世界和虚拟世界深度融合，表现在商业场景上就是线上线下的极度融合，从而催生传统企业向两个方向发展——要么是平台组织，要么变成超级个体。如果是平台型组织，要考虑制造端、供应端和消费端怎么做，比如消费者生态圈有没有新的机会，从线性的增长思维变成一种网状的思维，从传统的规模优势的思维变成通过网络效应增值的思维。从而去思考——如何构建商业模式，变得更加开放、包容、利益共享；如何去整合资源，构建平台化的能力，真正把数字化做到从原来的建立生产关系转变到构建新的生产力。
400-881-2881
